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香港怡和集團求售肯德基與必勝客,統一集團若得標可穩坐速食業霸主!

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近日媒體報導,香港怡和集團(Jardine Matheson Group)受大環境經濟波動影響,面臨消費支出保守與通縮壓力等挑戰,導致餐飲事業獲利不佳,準備出售旗下肯德基(KFC)、必勝客(Pizza Hut)與自創PHD披薩品牌,涵蓋香港、台灣、澳門、越南與緬甸等市場區域,以優化資本配置聚焦核心事業。

路透社指出,怡和餐飲集團年度獲利約 3500 萬~4000 萬美元,此潛在交易估值 4 億美元(約新台幣 130 億元),且願意依報價條件,出售單一市場業務或全部業務。

目前較受矚目潛在買家有台灣統一企業集團、私募基金凱雷集團(Carlyle)、百勝中國控股公司(Yum China)等3家。

延伸閱讀:多國通路業者解除授權,聯手跨國品牌弊大於利?統一告別法國 Carrefour 啟示錄

統一企業競標肯德基、必勝客,可補足流通集團中「餐飲品牌」之不足

統一企業此次參與競標,具有多重策略意義:

  1. 統一曾於 1984 年取得 KFC 台灣授權,1995年合約到期因授權金問題而退出代理,俟後,自創 21 世紀風味館(2003 年改名),目前約 30 店,此次若能得標,可謂失而復得。

  2. 目前台灣 KFC 有 189 店、Pizza Hut 有 311店,再加上 21 世紀風味館,共約 530 店,若得標,店鋪數遠超過台灣麥當勞 430 店,穩坐台灣速食業霸主。

  3. 藉由代理 KFC 與 Pizza Hut 品牌,可強化學習外食產業經營 know-how。

  4. 統一流通次集團有 50 多家業者,包含 7-ELEVEN、家樂福、Mia C’bon、康是美、統一時代百貨、聖德科斯、星巴克、統一多拿滋、酷聖石冰淇淋、黑貓宅急便、統昶行銷(冷鏈)、foodomo、德記洋行、博客來...等,若再納入大型速食連鎖,正好補齊在流通服務業(零售、餐飲、批發物流)之中「餐」的不足,除擴大外食營收,也可結合食材採購、冷鏈物流、會員點數、外送與數位支付,產生多角化加乘的綜效。

  5. 藉此機會,可打通港、澳、越、緬等亞太市場,畢竟統一集團懷抱「亞洲流通生活平台」美麗藍圖仍待實現。

延伸閱讀:買家樂福,又投資 Yahoo、PChome!統一透露:近年併購策略有所轉變

若百勝中國參與競標,則台灣市場可能分割投標

凱雷集團係國際知名私募股權基金集團,近年積極擴張亞太速食版圖,曾於 2017 年參與大陸麥當勞股權投資(收購 28% 股權),2023 年又將該股權賣回美國麥當勞,2025 年收購韓國肯德基,其優勢是熟悉大型餐飲體系的財務操作與提升價值,但並非餐飲連鎖品牌經營與營運管理專業經營者。

百勝中國則係美國百勝餐飲集團(Yum! Brands, Inc.)分割的事業體,與授權母公司有血緣關係,主要股東包括私募基金公司「春華資本」(Primavera Capital Group)和馬雲旗下螞蟻集團,目前是中國大陸肯德基、必勝客主要營運商,在大陸已有上萬家門市,其優勢是熟悉肯德基與必勝客的品牌經營,以及數位化營運模式,擁有龐大規模經濟效益。

針對此事件,有幾點觀察值得深思:

  1. 若百勝中國參與競標,由於其陸資身份,應無法獲得我國投審會同意擁有台灣經營權,因此,該公司可能將台灣市場剃除,採分割投標,這對統一則是利多。

  2. 怡和餐飲集團雖然賣出 KFC 與 Pizza Hut 在台、港、澳、越、緬市場的代理使用授權,唯品牌授權「擁有者」仍為美國百勝集團,參與競標者須先獲得授權母公司的資格審查同意。

  3. 一般而言,連鎖品牌國際授權每 10 年換約一次,重新談判權利金與其他條件,若未談攏,則有不續約風險。

  4. 依每年獲利 3500 萬~4000 萬美元估算,若僅簽約 10 年,純由財務角度而不考慮其他政策因素,得標價不太可能超過 3.5 億美元。

據聞,怡和餐飲集團非限制性投標於 5 月中截止,是否還有其他潛在買家?抑或競標花落誰家,仍待觀察。

我國連鎖品牌發展,始於 1980 年統一引進 7-Eleven,以及 1984 年台灣寬達公司引進麥當勞,近 20 年來,國人自創連鎖品牌雖然開始積極走入國際市場,卻一直是很大的挑戰。

此次統一集團若能代表台灣參與競標,是非常令人期待與值得鼓勵。個人建議,我連鎖品牌業者,應向菲律賓快樂蜂(Jollibee)集團學習,進入國際市場不一定只有自創品牌,購併他國知名品牌是另外一條更快的捷徑。

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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