當紅日本消費零售品牌 LAWSON 與日本肯德基（KFC）也要迎接新股東了？日媒近期熱議的幾個大型消費零售新聞，分別是日本 LAWSON 便利商店準備迎接持股可能達到半數的新股東行動電話業者 KDDI，以及傳聞日本肯德基同時也在找新買家接收既有股東股份。看似兩個毫無不相關的事件，背後其實有著相同關聯性——目前持有日本 LAWSON 及日本肯德基大量股份的企業，都是日本三菱商事。這個實質控制者，應該連日本人也不是那麼清楚。

多數情況下，商社都默默在商業舞臺的幕後活動，很少走上前曝光。一直到股神華倫 ･ 巴菲特（Warren Buffett）大量購入日本商社的股票後，日本商社才開始受到市場注意。看似跟一般消費者無關的日本商社，商業活動都跟社會維持一定連接。從礦產能源、化學電子、機械發電、基礎建設、交通運輸到消費零售等，都能看到日本商社的蹤影。

我整理了跟消費者比較有直接關係的日本消費零售產業中，日本商社分別持有股份的企業名單：

日本 4 大商社在消費零售產業的持股現況

三井物產 持股對象

食品：三井農林（日東紅茶）、Starzen（スターゼン，日本麥當勞的原料供應商）等
零售：日本 7-Eleven（21K 店）、QVC 電視購物台（營業額日幣 1300 億）等

三菱商事 持股對象

食品：伊藤火腿（營業額日幣 8000 億）、日本山崎麵包（Yamazaki）等
零售：日本 LAWSON（店鋪數 1.4 萬家）、LIFE 超市（ライフ，280 間門市、營業額日幣 7000 億）等

伊藤忠商事 持股對象

食品：Prima 火腿（プリマ，營業額日幣 4000 億）、昭和產業（營業額日幣 2000 億）等
零售：日本全家（FamilyMart，1.6 萬間店）、日本唐吉訶德（間接持有 490 間店鋪）等

住友商事 持股對象

食品：日新製糖（日幣 400 億）等
零售：SUMMIT 超市（サミット，118 間、營業額日幣 3000 億）、Jupiter 電視購物台（營業額日幣 1.5 萬億）等

為何日本商社會想持有這麼多公司的股份？之前介紹日本商社的商業模式中有提到，日本商社透過持有上游到下游商業組織的股份，建立從原料、運輸、加工、零售、金流的緊密關係，打造堅實的價值鏈。日本商社認為在這個價值鏈下，綜效比較可以發揮到極致。

但從此次三菱商事旗下日本 LAWSON 便利商店準備迎接新股東 KDDI，及日本肯德基傳聞找新買家這兩個消息來看，日本商社又開始調整商業模式，不再執著於「上下游價值鏈要透過持股才能建立」這件事。

三菱商事放手，日本 LAWSON、肯德基傳聞迎接新股東！背後可能的 3 大考量

我推測，日本三菱商事會想讓手這兩隻「金雞母」可能有下列幾項原因：

自身綜效達到極限、組織過大花在轉型溝通的成本更高

你是否有負責調整公司內部流程的經驗，並且花很多時間在溝通上呢？

日本商社在過去能將綜效發揮到淋漓盡致，就是上述提到的商業模式—建立從原料、生產到銷售的緊密價值鏈，日本商社幾乎都不會漏掉能從中提高價值鏈效應的機會。

但這幾年，在產品生命周期愈來愈短的狀況下，為了調整成符合市場或投資人的新期待，過大組織反而會犧牲了時效，特別是在內部調整上花費更多時間。快速變化的時代下，在某些領域中，綜效反而是無法靈活調整的牽制原因。專注於某些範圍，反而能減少風險，並更快速地應對市場脈動。

與其靠內力，不如靠「外力」轉型，減少建置時間、獲得新的企業文化

你是否想在公司內部建立一個新的機能單位，但在投入資源後卻還是沒什麼大變化？

承接上面討論到的，綜效到達極限後，如何建立可靈活調整的組織就是一大課題。要能靈活，與其現在自己從零開始改變，更多企業選擇併購或策略性引入股東，透過「外部能量」減少花在建置的時間。且導入外部能量能換到的也不只有時間，更重要的是獲得新的「企業文化」。

日本三菱商事提到，「只靠自己的能力，要再提高 LAWSON 的附加價值是有極限的。」這也能解讀成，同樣出身、背景的人做事不會差距太大，自然很難改變，要靠不同文化下的思維才能突破極限。

LAWSON 超商即將迎接的新股東 KDDI 便是日本第二規模的電信業，影響力及實力應該不用懷疑，而電信業者的思維文化又與零售業大不同，應該是能吻合導入不同文化的目的性需求。這次如果成功迎接握有 50% 股份的新股東，半數決策高層也有機會換成不同文化背景出身的人，不同思維的決策者聚在一起，要突破極限的機會才能更大。

放手後迎接新格局，企業才走得遠！什麼都想自己來，反而可能會深陷泥沼

你是否什麽都想自己來，但最後卻陷入既有戰場的泥沼，無法開創新局？

調整守備範圍讓自己更靈活、找不同文化的策略夥伴來幫忙，都是開創新局的做法，但最關鍵的其實是：願意放手，企業才能走的更遠。

企業能用的資源（錢）就是這麼多，如何再找出新的資源（錢）？最簡單的作法，就是出脫自己持有的資產，換成現金後再投入到其他獲利更高的產業。

以日本肯德基為例，順利出脫後可獲得近日幣 300 億現金。放手就有這麽多錢拿，看起來不會太難，但以日本肯德基在 2022 年的經常利益還有約日幣 43 億的水準來看，要放手是要有決心的。

也許你會問，得到日幣 300 億能幹嘛？日本麥當勞的資本額是日幣 241 億，比日幣 300 億還少。從這個數字你就能知道，日幣 300 億還是有機會能用來開創很多新事業的。

連這些巨型日本商社，都開始在後疫情時代調整了商業模式與思維，來因應未來可能的商業環境。這一波資產調整的風潮，應該也會開始影響台灣消費零售版圖，未來產業的融合及替換，將使整體市場更活絡、熱鬧。

（本文由 商社男的外食迷宮 授權刊登、編輯）