當時是 2013 年，Google 的應徵者多達一百萬到三百萬人，錄取率約 0.25％。哈佛大學 2012 年入學申請共 34,303 人，2,076 人錄取，錄取率 6.1％。也就是說，要讀哈佛已經很難，但錄取 Google 還要比哈佛難將近 25 倍。

Google 的徵才策略起源於賴利．佩吉（Larry Page）與謝爾蓋．布林（Sergey Brin）這兩位創辦人，再加上元老級員工、技術基礎設施部門副總霍茲勒（Urs Hölzle）的建議，為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才，後來漸漸調整策略，因為高智商只是先天優勢，不代表富創意或有團隊精神。

1. 尋求共識與客觀標準，由兩組人馬把關

兩位創辦人深知徵才要有「共識」重要性，他們認為只靠一名面試官，無法每次都找到最佳人選，因此常常一起面試應徵者；他們認為徵才應有「客觀標準」，過程最好由中立的審查官嚴格把關。

這個責任由兩組資深主管平分，一組是產品管理與工程方面的主管，另一組則為業務、財務等其他領域的主管，最後的審查官正是執行長佩吉，每個應徵者都得通過他這一關。

為什麼要分兩組人馬把關？目的只有一個：堅守創辦人設下的最高水準。無論是創辦公司或籌組團隊，大家都希望找到跟自己一樣聰明有趣、有幹勁和熱情的人才。前幾個人能達到這個標準，但日後換他們找人時，未必會秉持同樣標準，原因倒不是他們意圖不軌或能力不夠，而是對於人才的期望，見解不一致。

影響所及，下一代的員工素質會比這一代略低。隨著企業規模成長，大家在徵才時的誘惑愈來愈多，或是純粹幫忙，或是做人情，於是考慮錄取朋友或客戶小孩。這樣一來，難免會在人力素質上妥協，小公司時網羅的是優秀人才，公司成長後卻只找到中庸之才。

2. 建立應徵者追蹤系統，避免隱惡揚善

Google 為了找到人才，跟其他企業一樣進行資歷查核，但也建立起一套應徵者追蹤系統，自動比對應徵者與既有員工的履歷。這時可能發現應徵者跟某個 Google 人是某校同屆校友，或是同時期在微軟共事過。若是如此，該名員工會自動收到電子郵件，詢問是否認識應徵者並徵詢意見。

這個策略的構想是，應徵者提供的查核名單人選當然會隱惡揚善，直接問內部員工應該能得到更誠實的答案，也能剔除「對上拍馬屁，對下擺臉色」的人。

3. 徵聘委員會審查，選人做到客觀公正

最後，Google 會將每位應徵者的相關資訊彙整，製成一份長達 50 頁的召募報告，由「徵聘委員會」審查。Google 內部有許多徵聘委員會，每個均由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成。

以線上業務人員的徵聘委員會為例，成員包括現任業務人員，但不包括業務團隊的主管與其他日後會直接共事的人，目的是做到客觀公正。

4. 增加內部推薦獎金、優化原有制度

Google 發現員工是真的熱愛工作，並希望跟其他人分享。許多優異的應徵者都是由現任員工推薦，這樣維持了十年，一度有逾半數新進員工都是推薦而來，效果很好。2009 年 Google 更將推薦獎金提高到 4000 美元。

為了讓推薦制度可以更完善、有效的運行，Google 也加強了推薦制度的服務品質。除了大幅減少每個應徵者的面試次數外，應徵者在 48 小時內就會接到電話通知，而推薦人每週會收到面試進度的資訊。

5. 用「輔助回想」技巧，增加推薦人次

要推薦適合人選時，大家通常心裡會有優先名單，但很少會把認識的每個人都列入考量，也不清楚公司究竟有哪些職缺。Google 效法行銷公司的技巧，開始採用「輔助回想」（aided recall）的做法。

輔助回想是一種行銷研究技巧，研究人員會讓受測者看產品廣告或告知產品名稱，接著問對方是否對產品有印象，結果推薦人次增加了三分之一以上。

Google 會針對特定職缺問大家有無推薦人選：「你有沒有跟哪個一流的財務人才共事過？」、「你認不認識優秀的 Ruby 程式設計人員？」他們把員工分成 20 或 30 人一組，請大家鎖定個人 Google+、Facebook 與 LinkedIn 裡的連絡人，有系統地尋找適合人選，召募人員也在旁待命，若有理想人選立刻追蹤。

原本問「有可以推薦的人才嗎？」，改成問「是否認識在紐約的業務高手？」。原本籠統的問題，現在變得更容易回答，也推薦人選的質與量都有提升。

6. 建立招募團隊、應徵者資料庫

Google 組建了一支召募團隊，宛如公司內部的召募公司。他們的目標放在找到一等一的菁英，跟對方建立好關係。並研發出一款名為「gHire」的應徵者資料庫，再搭配各種工具篩選並追蹤應徵者，久而久之，成百上千的召募專員大軍得以找到理想人選，建立好關係，有時一等就等好幾年。

Google 一方面設下高門檻，一方面聚焦資源於召募工作，他們確實找到不少菁英人才，前百名員工當中有的日後當上執行長（Yahoo! 與 AOL），有的投身創投業，有的成為慈善家。當然也有很多繼續為 Google 效力，主導重要專案。蘇珊．沃西基（Susan Wojcicki）就是一例，她先是主導產品廣告，後來更當上 YouTube 執行長。

事實上 Google 成立至今，前百名資深員工約有三分之一仍留在 Google。綜觀新創企業，能堅守這麼長時間的元老員工已經少見，更難得的是，隨著 Google 員工人數從幾十人拓展到幾萬人，他們在個人與工作上仍舊不斷成長。

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2. 值得賣命的公司，找人時不會只看第一印象！Google 的選才標準，跟你想的不一樣

（本文整理自《Google超級用人學：讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則》，天下文化出版）