「你的能力只到這裡？」想激勵部屬卻變嘲諷，問題出在這 3 個說法

「老闆覺得我們做得很爛。」這句話，讓我有點訝異。

那時我們正聊到最近就要績效面談，她忽然問我，可以跟老闆談加薪嗎？我說，當然可以，我就談過，可是要有準備才行。你要拿出你的成績，跟老闆說你值得加薪啊。比如說，你覺得你過去這一年來，做了哪些事情，你的優點在哪裡？

她皺起眉說，沒辦法啦，我們不可能談加薪，「老闆覺得我們做得很爛。」因為她常跟我談起老闆的事，我的印象是她認為老闆聰明、有魅力，人也親切，兩人工作上往來頻繁，也算得上有私交。

「怎麼會呢？」我問，「老闆究竟是怎麼說的？」

「好用」的員工，只換來更多工作？

「他從來沒有認為我們做得好，他從來沒有因為任何事情稱讚過我。」我常聽她說她最近又接了老闆臨時指派的任務，我認為這是主管對她的信任。但我也同時體會到，對一個好用的員工來說，得到的是更多的工作；或許主管心中覺得「我把工作交給你，就是肯定」，但老闆就是沒說出口。

她接著提到，最近老闆曾因為工作進度延遲，對同事們說：「我們以前一個月要做多少事，你們現在都沒有我們以前做的一半，每個人都給我一張快死掉的臉。是不是壓力真的太大了，你們的能力就到這裡？這就是你們的極限？還是說，工作量真的太誇張了，我們這部門這麼多人就是做不完，假如真是這樣的話，我們就加人加薪，加到你們都快樂工作為止！」

想幫部屬改善表現，主管要避開 3 個斥責錯誤

1.拿自己過去的成績來比較

弘兼憲史在《弘兼憲史的部下指導術》裡指出，聆聽部屬的煩惱時，不該扯到自己身上，例如說「這種事常有啦，我們以前才辛苦！」用自己過去的成績來淡化部屬的煩惱，部屬更容易產生不滿。

2.沒有具體說出哪裡做得不好

《三明治管理哲學》作者金井登茂子說，主管必須從「內容」與「態度」兩方面著手，內容必須具體明確，釐清事實。如果沒有指出具體事實，部屬聽起來就像是主管的抱怨。

3.使用了像是人身攻擊的詞彙

金井強調，斥責不等於罵人，最不可犯的忌諱就是人身攻擊與翻舊帳。把部屬的行為（延遲）和能力畫上等號，部屬自然會認為「這是主管對我能力的評價」，進而得出「老闆認為我做得很爛」的結論。

老闆握有讓部屬聽自己講話的權力，而老闆的每句話，對部屬來說，都是針對他所作所為的「評價」。積極有效的回饋可以形成正向循環，情緒化、籠統的言論則可能讓部屬像隻無頭蒼蠅，更有可能傷害他的自尊與自信，使未來績效更差。

肯定只放在心裡，部屬未必知道；指出問題時，也需要把改善的要求說清楚。《傑出主管的第一堂溝通課》線上課程，從主管每天會遇到的對話出發，協助你掌握溝通方法：

1. 讚美與斥責： 學習金字塔結構與溫莎效應，讓稱讚有依據、讓貢獻被看見；糾正錯誤時，運用四步驟回饋，掌握當下、簡短、聚焦眼前問題的原則，讓部屬明白改善方向。

2. 一對一面談： 面談除了追蹤進度，也要了解部屬的想法與感受。課程運用面談工具與三步驟培育方法，協助主管釐清部屬的需要，討論具體的成長做法。

3. 跨世代與跨部門溝通： 透過反向導師制與彈性溝通，理解不同世代的價值觀；跨部門合作時，運用 GEDCC 五步驟，從說明目標、了解難處到確認分工，逐步談出合作共識。