在招募決策中，面對「潛力」與「即戰力」的取捨，核心在於企業必須根據當下的發展階段，動態調整兩者的配比，而非將兩者視為對立的選項。曾任晶華麗晶酒店集團訓練經理的方植永建議，企業應將招募思維分為「職缺導向」與「人才導向」：[1]
釐清招募定位與策略
- 職缺導向（即戰力）： 當公司處於極需人力、維持正常運作的階段，目標是找到能立刻上手、帶來效益的人才。此時應優先考慮即戰力，而非強求長遠發展的潛力。[1]
- 人才導向（潛力）： 當公司追求長期成長時，必須引入具備未來願景、能與老闆激盪想法的人才。這類員工不一定能立即獲利，但能為公司擘畫更長遠的未來。[1]
為了避開招募陷阱，建議採取「混血」策略：由舊有的即戰力員工帶領新進的潛力人才，讓新血將創新的想法帶入既有團隊，同時透過「人才導向」的員工看見職涯發展的可能性，提升留任率。[1]
避開決策陷阱的實戰心法
- 不要迷信「完美求職者」： 經營者常有「新找來的會更好」的幻想，但若內部現有員工都無法滿足標準，轉介過來的人通常也不會更好。與其不斷耗費三個月以上尋找「Mr. Perfect」，不如將時間與資源投入在提升現有同仁的能力與默契上。[6]
- 建立精準的攔截管道： 相比於海投履歷，建議透過「學習型組織」尋找具備自學能力與成長心態的人才，或從合作夥伴中挖掘有實績的戰將。這類人才通常具備即戰力，且透過既有關係的建立，能降低招募風險。[2]
- 將主觀評估轉化為量化標準： 避免僅憑「個性」這種曖昧的概念進行決策，因為觀察者的偏見極易導致判斷失誤。應如麥肯錫模式，將面試流程標準化，透過具體可衡量的指標（如領導潛能、問題解決能力）來評估應徵者，並排除單一主管的個人偏見。[3][5]
- 擁抱非線性職涯： 不要僅以年齡或履歷斷層作為遴選標準。許多具備潛力的人才可能在職涯中期選擇探索或轉型，企業若能提供彈性的工作環境或培訓計畫（如英國巴克萊銀行的學徒計畫），反而能發掘被傳統篩選機制遺漏的寶石。[4][7]
招募的本質是雙向的信任與願景共享。與其將員工視為填補職缺的耗材，不如將心態轉變為「與對方一同打造美好願景」，這才是留住人才、讓組織持續成長的關鍵。[1][6]
