面對全勤獎金修法後「依比例發放」的趨勢，主管應意識到單純以出勤率作為獎勵手段已不再適用，必須將績效管理的重心從「出勤紀錄」轉移至「工作能力與產出表現」。以下是重新設計績效考核的具體策略：
1. 釐清績效定義，建立「整合性」管理制度
主管應避免僅以出勤狀況作為獎懲依據，因為這容易導致「以健康換獎金」的扭曲文化。企業應建立一套整合性的績效管理制度，將「原因」與「結果」結合，例如針對製造業或研發部門，應追蹤「過程績效指標」（如開發進度、重製率），而非僅看最終產量。[3][6]
- 設定明確目標：主管與員工應共同討論並確認「未來績效」指標，確保目標是雙方認同且可衡量的，這能減少員工對考核的不滿，並提升組織運作效率。[1][4]
- 連結公司總績效：績效獎金應與公司整體目標及跨部門合作連結，避免員工陷入本位主義。[1]
2. 運用「人事決策判斷矩陣」進行差異化管理
針對不同類型的員工，主管不應採取一刀切的考核方式，而應根據「工作能力」與「工作意願」進行分流管理：
- 高能力、高意願者（發展策略）：透過升遷規劃、豐富工作內容或發給獎金來激勵其表現，支持其擴展職涯優勢。[2]
- 高能力、低意願者（激發策略）：員工可能因過勞或倦勤導致績效不彰，主管應考慮工作輪調或鼓勵休假，幫助其找回動力。[2]
- 低能力、高意願者（增強策略）：透過個別指導、教育訓練或輪調來提升其能力，而非直接扣除獎金。[2]
3. 強化持續回饋與溝通機制
績效管理不應只是年度評分大會，而是一個持續溝通的歷程。主管應在日常工作中透過一對一會談或隨機交流，隨時給予部屬反饋，並為每位部屬建立個人檔案，記錄績效表現與障礙，作為最終考核的客觀依據。[4]
- 善用「恩惠性給予」的彈性：對於非經常性的獎金（如年終獎金），主管在考績評核上擁有較高的裁量權，可將其作為反映員工年度綜合表現的工具，而非僅限於出勤表現。[6]
- 薪酬制度的彈性設計：根據職位特性調整固定薪與變動薪的比例，例如針對追求挑戰的員工採取「低底薪、高獎金」模式，針對中規中矩的員工則提供「高底薪、低獎金」以增加安全感，這能更有效地留住關鍵人才。[5]
透過這些調整，主管能將管理重點回歸到員工的實際貢獻，不僅符合法規要求，也能避免因獎金制度僵化而打擊士氣。
