傳統產業在數位轉型時，最核心的挑戰在於如何平衡「既有業務的獲利」與「開創第二成長曲線」。根據 BCG 董事總經理徐瑞廷的建議，企業不應將兩者視為二選一，而應採取並行策略。既有業務累積了品牌聲量與忠誠客戶，應優先運用數位工具優化價值鏈，例如透過物聯網蒐集用戶數據以精準研發，或利用 3D 列印降低製造成本，藉此提升營運效率。[1]
轉型策略的邏輯遞進
-
釐清轉型階段，避免一步到位：轉型是漫長的過程，切忌追求一次性的大規模系統更換。金融業的經驗顯示，若目標設得太艱難，容易導致系統崩潰或內部抗拒。建議採取「積小勝為大勝」的策略，先從解決現有流程中的「痛點」著手，例如利用 AI 處理重複性高的審核工作，讓員工感受到轉型帶來的省力效果，進而降低內部阻力。[3][5][6]
-
以客戶體驗為核心，重新設計服務：數位轉型的本質不是技術，而是服務。台灣奧美數位體驗副總監王薾萱指出，品牌應從「銷售實體產品」轉型為「產品即服務」。例如，卡車製造商不再只賣車，而是轉向提供預防性維護與燃料節約服務。企業應以數據為中心，追蹤客戶旅程，並保持實驗性與敏捷的心態，根據數據流隨時調整假設。[2]
-
獨立資源，孵化創新團隊：城邦媒體集團執行長何飛鵬提醒，新事業初期往往燒錢，若與既有獲利部門綁在一起，容易被排擠而拿不到資源。建議將轉型團隊獨立經營，給予半年至一年的時間，在沒有獲利壓力下嘗試技術與商業模式，待成熟後再與母體整合。[5]
-
調整 IT 架構，釋放創新動能：許多傳統企業被 70% 以上的維運人力與預算困住。IBM 的建議是採取「輕資產」運營策略，將自建機房等資本支出轉為「IT 即服務（ITaaS）」的變動成本。透過租用雲端服務，讓 IT 資源彈性化，將寶貴的人力從維運轉向市場服務與創新開發。[7]
在執行過程中，經營者必須具備「後天看明天」的視角。如同盧希鵬教授所言，若只投注在殘酷的明天，企業無法存續到後天。應重新想像若在數位世代創業，該如何設計商業模型與服務流程，並以此為目標，逐步打破舊有的組織結構與文化，才能在保留老品牌優勢的同時，成功開創新的獲利空間。[4][7]
