面對部門合併，績效考核往往會因為組織變動而變得混亂。建議您可以從「調整評估重心」、「強化雙向溝通」以及「建立團隊合作指標」這三個層面來應對：
1. 將績效焦點從「考核」轉向「能力發展」
部門合併時，組織的需求與目標會發生變化。與其糾結於過去的績效數字，不如將考核視為協助員工適應新職責的機會。根據微軟（Microsoft）的經驗，組織轉型時，員工的行為必須跟進，主管應透過績效面談，將重點放在員工在變動環境中如何成長，而非僅僅是為了分級或發獎金。[3][5]
- 討論未來能做什麼：避免過度檢討過去的錯誤，這會讓員工趨於保守。應與部屬討論在合併後的新架構下，他們還能多做什麼、擔任哪些角色，幫助他們規劃未來的職涯發展。[7]
- 關注能力進步：參考麥肯錫（McKinsey）等顧問公司的做法，評估重點不在於今年做了幾個案子，而是觀察員工在解決問題的能力上進步到哪一級，例如從「能跟上議題」進階到「能主動發現議題」。[2]
2. 建立具體的雙向溝通機制
合併期間最怕資訊不對稱，導致員工對考核標準感到不公。主管應主動與部屬建立共識，避免績效淪為主觀判斷。[5]
- 明確化目標與職能：在合併初期，主管必須與部屬共同確認新的工作任務、權限範圍及衡量標準。若目標定義不清，雙方容易產生認知落差。[1][5]
- 實施持續性回饋：不要等到年底才考核。參考 IBM 的做法，導入類似 360 度回饋的機制，讓員工在日常工作中就能隨時收集同事或主管的意見，這能減少遠距或組織變動帶來的疏離感，也能讓員工從多元觀點中調整自己的表現。[6]
3. 納入「團隊合作」作為評估指標
部門合併往往需要跨團隊協作，若績效考核仍過度強調個人英雄主義，會導致部門間的本位主義。微軟在轉型時，將「有沒有幫助他人成功」以及「有沒有槓桿他人的想法」納入績效評估，成功將團隊意識與考核結合。[3]
- 設定質化指標：除了量化目標，應訂定如「團隊精神」等核心職能，並將其分級。例如，定義「幫助同仁成功」的具體行為，並以此作為評核依據，這能有效防止因績效競爭而產生的惡性鬥爭。[5]
最後，若您擔心個人價值在合併中被埋沒，可以參考《經理人》整理的建議，將自己的績效用「數字化」呈現，並透過持續更新履歷、觀察市場反饋，來確認自己在新組織中的價值。這不僅能幫助您在考核時更有底氣，也能讓主管清楚看見您能為新團隊創造的效益。[4]
