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市占率從 3 成到 6 成!兩大策略,他讓可口可樂把「輸最多」的市場贏回來

2019-11-14 01:04:24
Managertoday
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提到可口可樂,一般人都會想到「全球大品牌」、「高知名度」、「到處都買得到」。確實,以台灣市場來說,可口可樂的氣泡飲料部分,去年 11 月起市占率超過 40%;無糖茶飲從去年 4 月起穩坐市占率第一;果汁類也保持領先。

提到可口可樂,一般人都會想到「全球大品牌」、「高知名度」、「到處都買得到」。確實,以台灣市場來說,可口可樂的氣泡飲料(包含可樂、雪碧、芬達等),去年 11 月起市占率超過 40%;無糖茶飲(包含爽健美茶、原萃等)從去年 4 月起穩坐市占率第一;外界熟知的美粒果等果汁系列也保持領先。

然而,即便身為強勢品牌,也不表示永遠一帆風順。台灣太古可口可樂總經理何蔚堃就有「逆轉翻身」的經驗。

2001 年,何蔚堃加入太古可口可樂,2013 年起管理粵東裝瓶廠。當時,可口可樂在中國各地的氣泡飲料市場,大多數位居市占率第一,唯有 4 個地區落後主要競爭對手百事可樂,粵東廠正是輸最多、最棘手的那一塊。

對何蔚堃而言,該怎麼扭轉局勢,可是一大挑戰。

改變之前,得先釐清問題。接手粵東廠後,何蔚堃逐一審視報表,發現粵東廠的業務能力、財務數字、平衡計分卡(Balanced Score Card)中的各項指標,都比不上百事可樂,而這些數據也反映在銷售表現上:在粵東管轄區域,可口可樂市占率約 3 成,百事可樂則超過 5 成。

他進一步分析,此現象包含兩大原因。首先,百事可樂比他們提早 10 年經營粵東市場,品牌認知度及好感度較高;另一方面,可口可樂較缺乏「因地制宜」的思維,對每個區域的經營策略太過「一致」

同一省分內有不同需求,依據消費習慣細分市場

何蔚堃解釋,粵東包含大都會城市的深圳、製造業重鎮的東菀,以及潮州、汕頭等農村,這幾個地方的消費者,對氣泡飲料的印象、需求都不一樣,「我們甚至不知道,有些農家根本沒聽過可口可樂!」

而可口可樂的裝瓶廠,雖然有粵東廠、粵西廠,但實質決策權統一設在廣東總部,也就是說,這個省分內,只有「一種」業務計畫、「一種」價格政策,這樣的管理模式,很難滿足「不同的」消費者需求。於是,他決定打破一個省分一個策略的做法,針對不同區域的需求細分市場,擬定相應策略。

舉例來說,由於地緣關係,深圳的年輕人把香港飲食、娛樂文化,視為潮流。何蔚堃看準這點,便將可口可樂在香港的人氣商品「舒味思」+C氣泡飲料引進粵東,果然使消費者產生「香港人愛喝這款飲料,我也試試看」的想法,大受市場好評。

在東菀等工業區,則考量勞工數較多,就不以可樂、雪碧等經典品項為主力,改為主推咖啡因較重、可達提神效果的飲料;到了農村地區,相較於「流行」,顧客更在意「實惠」,因此不在包裝上強調設計感,直接改推大容量商品(例如一瓶 1.25 公升)、壓低平均價格,成功受到消費者青睞。

建立工作願景,使內部團隊落實市場策略

想要追上市場領先者,除了改變產品、行銷策略,何蔚堃認為,還有一個決定性因素是「人」,也就是每一位員工的表現。他回憶,粵東廠約有 1,300 名職員,其中有 500 名業務員。在市占率落後的低潮期,業務都顯得自信不足,做事缺乏動力。

該如何改善這點?何蔚堃的做法是,放下高階經理人的身段,實際了解基層職員想法,像是他親自跑到營業所、物流倉庫,與第一線人員面對面交談。

過程中他發現,員工對工作沒有一致的目標,因而訂定「實幹」、「堅持」兩大願景,要團隊實實在在面對問題,並訂定出具體的執行計畫。

比方說,何蔚堃開啟大量「盲抽」檢驗機制,雖然訂定工作標準,但不事先告訴工廠要抽查,以便看出真正的工作情況,「如果先告訴你要來,你做的東西就會是應付,可能 5 天後又亂做,這就不夠堅持。」

不過,即使員工在盲抽時沒有達到目標,何蔚堃也會用鼓勵、教育代替批評,因為 「盲抽的目的,不是糾察與抓錯,而是強調實幹精神與執行標準」

另外,可口可樂高層也常抽查自家飲品,是否在通路有不錯的「排面」(放在較靠顯眼的位置),有些業務員會在抽檢之前,把飲料換到前排,但這種暫時性的取巧,並不能改善實質的銷售狀況。這時,何蔚堃會建議業務員重新思考談判策略,嘗試用更低的價錢,談到更好的排面,才是真正「實幹」的做法

憑藉全新市場策略,以及有效的團隊管理,可口可樂粵東裝瓶廠在 3 年內,逐漸提升品牌知名度、好感度,首次搶下集團內重要獎項「最佳裝瓶廠」(從中國 18 座裝瓶廠脫穎而出,評比內容包含銷量、市場占比、執行力),管轄範圍的可口可樂市占率也從 3 成躍升至 6 成,超過百事可樂。