提到可口可樂，一般人都會想到「全球大品牌」、「高知名度」、「到處都買得到」。確實，以台灣市場來說，可口可樂的氣泡飲料（包含可樂、雪碧、芬達等），去年 11 月起市占率超過 40%；無糖茶飲（包含爽健美茶、原萃等）從去年 4 月起穩坐市占率第一；外界熟知的美粒果等果汁系列也保持領先。

然而，即便身為強勢品牌，也不表示永遠一帆風順。台灣太古可口可樂總經理何蔚堃就有「逆轉翻身」的經驗。

2001 年，何蔚堃加入太古可口可樂，2013 年起管理粵東裝瓶廠。當時，可口可樂在中國各地的氣泡飲料市場，大多數位居市占率第一，唯有 4 個地區落後主要競爭對手百事可樂，粵東廠正是輸最多、最棘手的那一塊。

對何蔚堃而言，該怎麼扭轉局勢，可是一大挑戰。

改變之前，得先釐清問題。接手粵東廠後，何蔚堃逐一審視報表，發現粵東廠的業務能力、財務數字、平衡計分卡（Balanced Score Card）中的各項指標，都比不上百事可樂，而這些數據也反映在銷售表現上：在粵東管轄區域，可口可樂市占率約 3 成，百事可樂則超過 5 成。

他進一步分析，此現象包含兩大原因。首先，百事可樂比他們提早 10 年經營粵東市場，品牌認知度及好感度較高；另一方面，可口可樂較缺乏「因地制宜」的思維，對每個區域的經營策略太過「一致」。

同一省分內有不同需求，依據消費習慣細分市場

何蔚堃解釋，粵東包含大都會城市的深圳、製造業重鎮的東菀，以及潮州、汕頭等農村，這幾個地方的消費者，對氣泡飲料的印象、需求都不一樣，「我們甚至不知道，有些農家根本沒聽過可口可樂！」

而可口可樂的裝瓶廠，雖然有粵東廠、粵西廠，但實質決策權統一設在廣東總部，也就是說，這個省分內，只有「一種」業務計畫、「一種」價格政策，這樣的管理模式，很難滿足「不同的」消費者需求。於是，他決定打破一個省分一個策略的做法，針對不同區域的需求細分市場，擬定相應策略。

舉例來說，由於地緣關係，深圳的年輕人把香港飲食、娛樂文化，視為潮流。何蔚堃看準這點，便將可口可樂在香港的人氣商品「舒味思」+C氣泡飲料引進粵東，果然使消費者產生「香港人愛喝這款飲料，我也試試看」的想法，大受市場好評。

在東菀等工業區，則考量勞工數較多，就不以可樂、雪碧等經典品項為主力，改為主推咖啡因較重、可達提神效果的飲料；到了農村地區，相較於「流行」，顧客更在意「實惠」，因此不在包裝上強調設計感，直接改推大容量商品（例如一瓶 1.25 公升）、壓低平均價格，成功受到消費者青睞。

建立工作願景，使內部團隊落實市場策略

**想要追上市場領先者，除了改變產品、行銷策略，何蔚堃認為，還有一個決定性因素是「人」，也就是每一位員工的表現。**他回憶，粵東廠約有 1,300 名職員，其中有 500 名業務員。在市占率落後的低潮期，業務都顯得自信不足，做事缺乏動力。

該如何改善這點？何蔚堃的做法是，放下高階經理人的身段，實際了解基層職員想法，像是他親自跑到營業所、物流倉庫，與第一線人員面對面交談。

過程中他發現，員工對工作沒有一致的目標，因而訂定「實幹」、「堅持」兩大願景，要團隊實實在在面對問題，並訂定出具體的執行計畫。

比方說，何蔚堃開啟大量「盲抽」檢驗機制，雖然訂定工作標準，但不事先告訴工廠要抽查，以便看出真正的工作情況，「如果先告訴你要來，你做的東西就會是應付，可能 5 天後又亂做，這就不夠堅持。」

不過，即使員工在盲抽時沒有達到目標，何蔚堃也會用鼓勵、教育代替批評，因為 「盲抽的目的，不是糾察與抓錯，而是強調實幹精神與執行標準」 。

另外，可口可樂高層也常抽查自家飲品，是否在通路有不錯的「排面」（放在較靠顯眼的位置），有些業務員會在抽檢之前，把飲料換到前排，但這種暫時性的取巧，並不能改善實質的銷售狀況。這時，何蔚堃會建議業務員重新思考談判策略，嘗試用更低的價錢，談到更好的排面，才是真正「實幹」的做法。

憑藉全新市場策略，以及有效的團隊管理，可口可樂粵東裝瓶廠在 3 年內，逐漸提升品牌知名度、好感度，首次搶下集團內重要獎項「最佳裝瓶廠」（從中國 18 座裝瓶廠脫穎而出，評比內容包含銷量、市場占比、執行力），管轄範圍的可口可樂市占率也從 3 成躍升至 6 成，超過百事可樂。