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一邊抱怨工作,一邊乖乖繼續做?人生會卡住,問題往往在這裡

2020-04-08 情緒與行為專家 蘇珊‧大衛
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人類有七種基本情緒,分別是:喜悅、憤怒、悲傷、恐懼、驚訝、鄙視、厭惡。人類之所以仍保有種種情緒,是因為這些情緒幫助人類經歷了數百萬年的演化,存活下來。其中的五種情緒—憤怒、悲傷、恐懼、鄙視、厭惡—顯然在人類情感光譜上,排在令人不太舒服的一端(「驚訝」則可能屬於任何一端)。

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不安、恐懼情緒,會帶你的人生前進

當大部分情緒都反映出人類經驗的黑暗面時,究竟代表了什麼意義?而這麼多令人不安的情緒,又能幫助我們通過天擇的考驗,不就意味著,即使令人難過的陰暗情緒,也有其特定目的嗎?

我們是不是不該試圖壓抑,而應該接受這些情緒,把它視為生命中有用(雖然有時令人不安)的一部分?沒錯。完全正確。

但大多數人完全不去學習如何接受所有情緒,而是採用預設的行為模式,希望藉此扭轉或掩飾負面情緒,因而無須面對。有些人則安於這樣的感覺,並努力超越它;或試圖透過冷嘲熱諷或黑色幽默,來度過難關,應付擾人的情緒,拒絕承認有些事情需要認真看待(但尼采曾說過一句話,意思大致是「笑話是情緒的墓誌銘」)。

許多人忽略自己的情緒,正如同流行歌手兼現代哲人泰勒絲所說:「通通甩掉!」(Shake it off)但如果我們一味藉由扼殺自己的感覺來脫鉤,最後只會損害自己的健康。

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3 題測你是不是「情緒封裝者」?

不妨透過以下情境,評估一下你的反應符合哪一種無效解方:

1.如果上司所作的改變讓你十分惱火。你可能會......

A.忽視挫折感和憤怒,反正這些情緒最後都會消失,你還有其他問題需要處理。
B.好好思考你想對上司說的話,並在腦子裡反覆演練:「我會說......」,然後「他會說......」。
C.花一些時間思考自己為何如此沮喪,規劃一下如何找機會和上司談一談,然後把焦點重新放在工作上。

2.三歲大的兒子把玩具留在地板上沒收好。你累了一天,下班回家時被玩具絆倒了,你對孩子大吼,然後你......

A.拋開沮喪的情緒,告訴自己:「沒事,我只是累了一天。」
B.整個晚上都因為對兒子大吼而自責不已,不明白自己為什麼老是出現這種反應模式,結論是:你是世界上最糟糕的父母。
C.坐下來和另一半聊聊這一天是怎麼過的,明白你對兒子的反應其實源自上司帶來的挫折感。好好抱一抱兒子,向他道歉並哄他睡覺。

3.你正在經歷痛苦的分手過程。你會......

A.和朋友出去散心,小酌一番,甚至認識新朋友,以麻痺分手的痛苦。
B.獨自在家裡,納悶當初有哪些事做錯了,應該改變做法。為什麼自己這麼不善於處理男女關係?
C.起初沮喪了一陣。然後寫下這段經驗或和朋友聊一聊,並從中學到一些教訓。

避而不談,就能忘卻煩憂?

如果你對上述問題的答案以 A 居多,那麼就屬於「情緒封裝者」(bottler),總是試圖脫鉤,甩掉情緒,回到常軌。

這種人拚命拋開自己不想要的感覺,可能是因為這些感覺令他們不安或困擾,或他們認為如果不表現得活潑開朗一點,就是在示弱,或一定會讓周遭朋友退避三舍。

如果你是情緒封裝者,而且討厭工作,你可能告訴自己:「至少我還有一份工作」,以消除負面感覺。如果目前的情感關係讓你不開心,你或許會全心投入必須完成的工作計畫。如果你忙著照顧別人而失去自我,或許你會提醒自己,你的「時刻終將來臨」,藉以拋開自己的悲傷或壓力。

逃避真實情緒,錯過改變機會

試圖封裝情緒,忽視不安的感覺,無助於找出情緒的根源。 深層的問題依然存在。

我曾不只一次碰到這類情緒封裝者多年後仍然陷在同樣可悲的工作、關係或處境中。他們一心只顧著向前推進,乖乖把事情做好,多年來一直沒有面對自己真實的情緒,因此也排除了任何實際改變或成長的機會。

此外,這類人總是試圖正向思考,努力消除腦海中的負面想法。不幸的是,試圖不去做某件事情會消耗掉驚人的心力。研究顯示,當一個人企圖減少或忽視某些想法或情緒的時候,往往適得其反。

(本文整理、摘錄自《情緒靈敏力》,天下文化出版)

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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