領導帶人 經營管理 行銷業務 工作術 自我管理 專題 近期活動
追蹤我們
經營管理

2020MVP|去大醫院看病,找車位、掛號都是折騰!如何站在患者角度,改善就診體驗?

mdi-eye-outline 1,780
重點摘要
  • 2018 年接任高雄市立大同醫院院長的陳彥旭,在人力資源不變的情況下,隔年門診、急診、住院服務量都突破新高。
  • 藥品異動流程須耗費 15.4 天,如今程序縮減至 2.5 天,靠「精實管理」加快作業效率,提升醫療品質。
2020 SUPER MVP 陳彥旭|高雄市立大同醫院院長(現為高雄醫學大學附設中和紀念醫院內科部感染內科主任)

高雄市立大同醫院(下稱大同醫院)去年的門診服務量為 65 萬 9115 人,醫師及護理師近 700 位。加上大同醫院 2019 年的門診服務量、急診服務量、住院服務量、手術服務量等 4 項醫事服務標準,都突破 9 年新高,在人力資源不變的前提下,要如何提供民眾高品質的醫療服務?

2018 年接任大同醫院院長陳彥旭的答案是「精實管理」,先消除流程、溝通上不必要的浪費,才能加快作業效率,提升醫療品質。

從人工排程改為電子看板,復健申請縮短 60 小時

「大部分的醫師忙於臨床工作,不太有什麼管理經驗,但它非常重要,」陳彥旭表示,自己因為接任大同醫院前,擔任高雄醫學大學醫學系系主任及母院院長室醫務祕書各達 3 年,有機會接觸營運事務,像是財務、資訊、採購等,才了解管理醫院和治療疾病是截然不同的學問。

「管」得好,一方面留住醫院優秀人才,一方面維護醫療品質,達到雙贏。因此,在醫院的繁忙事務下,2016 年他決定報考高雄中山大學公共事務管理研究所,奠定日後的管理基礎。

陳彥旭舉例,有次教授帶學生從校外約 15 分鐘路程的古蹟武德殿走回學校,回到教室後問:「走這一小段路,你們在哪個環節感到不便?痛點是什麼?」

這一句話從此成為陳彥旭奉行的管理準則,唯有換位思考、親身體驗,才知道最需要改善的地方在哪裡。

醫院裡很多事情需要跨部門溝通、協調,但不同部門有各自的立場和做事方法,一來一回難免耗時。於是他在醫院推動長達 6~8 個月的跨部門溝通工作坊,各部門推派種子學員,輪訓到不同單位實習,理解彼此語言,進而打破根深柢固的師徒制度,「以前是前輩說了算,他們怎麼說,我們就怎麼做。」

以藥品異動流程為例,每新增、刪減一項藥物,就要經過藥師申請、採購評估、主任蓋章、總務審核、送抵藥局,一關關下來須耗費 15.4 天。

陳彥旭表示,當同事們能深入了解其他部門業務,整合流程就變得比較容易。如今,藥品異動流程與系統串接,申請事項可在線上完成,程序縮減至 2.5 天。

另一個例子是病人的復健排程通知,以往病人申請復健,需由醫護人員人工協調復健師時間,如果患者需要不同種類的復健服務,就會提高調度難度。引進電子白板、全面資訊化之後,復健通知從 2.8 天提早至 6 小時內。

2019 年完成的 4 項精實專案中,還包含急診緊急手術排程,病人於 30 分鐘內抵達開刀房的平均接刀時間,由 34.1 分鐘縮減至 21.6 分鐘;30 分鐘內接刀率則由 43.9% 提升至 100%。

除了觀察組織內部流程,陳彥旭每日都會抽空到醫院各處「閒晃」。

觀察候診狀況分流病患,因應疫情 1 周設立「藥來速」

他發現早上 7 點門診尚未開始,就有很多早起的老年人會空腹在大廳等候。在評估就診人數,且不影響醫護人員輪班休息的情況,醫院聘請額外的計時人員先協助就診者簡單的報到、抽血等事項;提高患者的醫療體驗之餘,同時有效減緩開診後的堵塞程度。

陳彥旭還會於生病時刻意到訪其他醫療院所,觀察院內的就診流程、周邊環境、人員態度。有一次,他還沒進入醫院,光是找車位就花了大半時間,先不說耽誤就診,來到醫院的無論家屬或病患,心理和生理狀態都不會很好,更無心力找車位。

當他了解交通是醫療體驗的起始,除了審視院內一般使用者的車位數量,還同步檢視工作人員的車位是否足夠,發現員工車位數也遠遠不足。最後和附近的小學租一片閒置地,建員工和民眾停車場。「病患、家屬和員工都是醫院的服務對象,他們好,醫院也會一起好。」

疫情衝擊之下,大同醫院花了 1 周的時間就建立「藥來速」,讓領取慢性處方箋的患者能線上申請、院外窗口領取,不必進到醫院,減少傳染風險,使用率從疫情爆發前的 4.4% 成長到現在 37.6%。

延伸閱讀
加入經理人LINE好友