捨美國高薪工作，回台扛 50 億負債！這對兄弟如何帶96歲代工廠自創品牌，吸引星巴克買單？

天秤的一邊是美國華爾街摩根大通（J. P. Morgan）的財務分析師，另一邊則是負債 50 億元傳統產業的品牌經理；如果是你，怎麼選？

這是台灣最大日用玻璃廠、華夏玻璃集團（下稱華夏）執行長廖冠傑，2013 年面臨的交岔路口。「我爸當時說他要賣給台玻林董，我能不回來嗎？」嘴上雖這麼說，其實，廖冠傑回台的動力，除了不捨近百年的企業化為烏有，還有面對未知，興起的挑戰之心。

經過 8 年，華夏擺脫高峰期近 50 億元的負債，毛利率從 7% 提升至 14%，2020 年營收達到 45 億元，廖冠傑和弟弟、副執行長廖唯傑怎麼讓這台老爺車動起來？

二代接班要使人信服，先交出成績單再提改革

「我們就是空降部隊，」廖冠傑不諱言，沒有製造業經驗，空有學歷的接班人，想改革都是紙上談兵。因此，不同於一般二代接班，一進公司就大刀闊斧，容易引起反彈；廖冠傑告訴自己，要先建立戰功，才能使眾人信服。

廖冠傑指出，玻璃窯爐每座 7～8 億元，且須維持 24 小時運轉，景氣差、單少時，殺價搶單是必然，即使毛利低，還是得接。與父親、時任董事長廖霞榮評估後，以不動搖公司組織為前提，成立行銷部門，開發潛在客戶，並創立自有品牌「Aqua Soul 水晶靈」。

「我記得第一版網站花了 8000 元，很陽春，但以前翻 yellow book（又稱 yellow pages，指商用電話名冊）更沒效率，」官方網站上線後，廖冠傑用了各種土法煉鋼的方式，像是寄 mail、電話拜訪等等來吸引消費者，更將商品上架蝦皮購物、阿里巴巴電子商務平台，憑藉服務眾多客戶（如金蘭、蘭蔻、噶瑪蘭）累積的專業、上萬種的品項，成功打開包含星馬的海外市場。

華夏的自有品牌聚焦精品日用玻璃用品，包含威士忌酒杯、咖啡杯、掀起網路熱潮的星巴克（Starbucks）牛奶盒玻璃杯，還推出客製化服務，吸引苦茶油品牌「茶籽堂」找上門。

2020 年底，茶籽堂攜手華夏、春池玻璃，打造玻璃瓶與油匙，推出苦茶油禮盒。茶籽堂創辦人趙文豪指出，要確保油品品質，瓶子必須講求精緻度和規格一致，玻璃瓶就是華夏的強項。此次合作也讓趙文豪看到台灣傳統產業共好的可能性，春池回收玻璃原料，再賣給華夏製作玻璃瓶，最後填入茶籽堂的苦茶油，是一個完整的永續循環。

自 2014 年創立至今，Aqua Soul 水晶靈營收連年成長，2018 年達 4 億元，2020 年前 6 個月的收入更超過 2019 年全年業績。

員工離開是改變必然代價，留下的人更有動力

打下第一仗後，廖冠傑和廖唯傑正式啟動組織改革，最棘手的問題就是中國廠捅的婁子；當時位在中國的4家玻璃廠、兩家模具廠，總虧損達 50 億元。廖冠傑形容處境已經動搖「國本」，中國無錫廠是華夏的起家廠，多年下來地方分權、各據山頭，帳目不明確，遠在台灣的總公司無從追查起。

此外，很難想像當時工廠運作只靠紙張和 excel，缺乏數位化。「1 月的帳務，到 3 月才結出來，真的很荒謬，」廖唯傑說，想確認庫存還得親自進倉庫查看，客戶根本等不了。

廖冠傑和廖唯傑認為組織必須簡化、自動化，才有利領導者做決策。因此，他們展開整併計畫，將中國工廠合併為兩家，兩岸員工數從 3300 降至 1600 人，減少不必要的人力成本；同時導入企業資源規畫系統（ERP，enterprise resource planning），收回採購權、業務經營權等等，所有審核都得經手總公司。

但是，老員工習以為常的工作模式，要改沒那麼容易。廖唯傑解釋，更新必須一步步來，先成立專案小組，培訓主要幹部，讓他們理解新系統是減輕負擔，不是增加工作量。整個過程雖導致近20%的行政員工退休，卻也代表留下來的員工學習意願更高。

前後花了近一年，新的作業流程正式上軌道，以財務來說，過往會計結帳，要先和採購部確認原物料的進貨價格，用 excel 打單，再一層層上報、簽核，少則一天多則數十天，現在都可以一鍵完成，失誤率也大幅降低。

科技與人協作難一步到位，先縝密實驗再整合

穩定了組織體質、營運效率之後，改善工廠作業流程才有加乘效用。廖唯傑提及，受到少子化影響，勞力密集的玻璃業缺工情況日趨嚴重；為此，華夏引進協作型機器人手臂。

過程中，員工一定會擔憂被機器取代，領導者要不斷溝通，「我們引進新系統的過程，沒有裁掉任何人，」而是解決人力短缺的問題，讓大家工作更輕鬆。

廖唯傑進一步分享，多數轉型失敗的原因在於操之過急，領導者急於看到成效，沒有測試就上線，失敗機率自然高。華夏的協作型機器人手臂耗費一年多研究，歷經設計、整合兩階段，才能夠正式運行。

舉例來說，先從小目標做起，像是機器手臂將瓶子抓到箱子裡；成功後，再進階功能，如一次抓 6 個瓶子。設計完手臂的基本運作，接著是實驗室模擬，比如說一次進來數支瓶子怎麼辦、大小寬胖等形狀的處理方式；盡可能打造現場可能發生的狀況，做到 99% 準確率，剩下 1% 就是上工後的實戰演練。

如今，廠內有 10 支機器人手臂，作業員負責折疊紙箱，機器手臂再把瓶子放入箱內。原先每條產線一人摺箱、一人裝箱、一人搬運，共須 3 人協作，現在只須一位人力。

從品牌打造、組織革新到智慧製造，廖冠傑和廖唯傑做的都是新的事，「與其說接班，不如說抱著創業的心態，」廖冠傑說，兩兄弟下一個目標，是把將近百年的智慧資產傳承下去。

廖冠傑

美國康乃爾大學財務工程碩士、紐約大學 MBA。曾任摩根大通（J. P. Morgan）財務分析師、華夏玻璃集團品牌經理、總經理暨財務長，2018 年升任集團執行長。

廖唯傑

美國加州大學聖地牙哥分校經濟系、日本一橋大學MBA。曾任日本東京三菱銀行商業分析師（BA，Business Analyst），2018年升任華夏玻璃集團副執行長。

華夏玻璃集團

成立時間：1925年
營收：45 億元（2020 年）
營運項目：主要生產食用瓶、酒瓶、飲料瓶、醫藥瓶、化妝品瓶等日用玻璃，客戶包含金蘭、愛之味、蘭蔻（Lancôme）等，年產重量超過 20 萬噸，為台灣日用玻璃龍頭。