疫情爆發，飯店餐飲遭逢空前衝擊，飯店龍頭晶華去年仍繳出稅後淨利 7 億 3000 萬元的成績單，雖較前年衰退 47％，仍守住晶華董事長潘思亮不虧損的目標。然而，這波疫情，讓他感到更沉重的壓力。

去年疫情再嚴峻，晶華集團旗下沒有一個飯店停業，雖然客房生意受影響，但餐飲生意興旺。如今餐廳禁止內用，餐飲的營運動能也隨之熄滅，營收瞬間剩下疫情爆發前的 1 成 5。

他甚至一度考慮無薪假，這是他接手晶華以來，從未考慮過的選項，所幸，政府即時出手針對營收衰退 5 成企業，員工每人薪資補貼 2 萬元，讓他免於走上這條路。

晶華在 2 週內展開創立以來力道最強的餐飲轉型，整合旗下 10 家餐飲品牌，推出得來速、全新訂餐平台，同時擴大外送車隊的規模，連烤鴨都外送。

潘思亮表示，為了求生，同仁們跨部門、跨飯店提出專案，專案形成的過程中，將原本分工合作模式轉向共創，設立 PM（專案經理）制度，1 年開啟 80 個專案，超過過去 10 年總和。

「必須體驗過痛苦，才體會到生的快樂。」這是法國文豪大仲馬的名言。去年是晶華成立 30 週年，對潘思亮來說，30 週年是苦難的 1 年，卻也是重生的 1 年。

若紓困力道小，台灣 GDP 雙位數衰退！

潘思亮也憂心的認為，這次疫情影響是去年的 10 倍以上。他認為 7 月就會看到餐飲服務業倒閉潮，建議政府補助要加大外，補助金額也必須學習醫療分級，輕重症有所區隔，先從重症的觀光餐飲下手，才能讓台灣國內生產毛額（GDP）免於雙位數的衰退。

以下是潘思亮的專訪精彩摘要：

商周問（以下簡稱問）：聽說你一度考慮無薪假，為何現在打消念頭？

潘思亮答（以下簡稱答）：
我個人認為，如果沒有補助，疫情又持續到 6 月 14 日，應該會有一半的同業放無薪假，會有很大的衝擊。我們同業覺得，連薪水都付出不來，（經營）那有什麼意思？

我本來也覺得晶華放無薪假是逼不得已的，但行政院已經宣布 2 萬塊，（晶華）放無薪假是沒有必要了。

但站在同業的立場去看，三級要延續到 6 月 14 日，觀光飯店業至少需要新的補助，現在 2 萬塊絕對不夠。

問：您如何評估這次疫情對觀光餐飲業的影響？

答：疫情進入三級警戒後，我心裡有準備，想說就是回到去年那波，大概就是營業額衰退 5 成。（但）台北市宣布餐廳不能內用，才是真正的 shock（衝擊），這是我沒有預料到的，形同飯店、餐飲全部進入四級警戒，因為那就是飯店、餐飲等服務業的封城。

我們遠在 SARS 時有一個紅黃綠燈的燈號機制，黃燈就是（營收）衰退 25％，SARS 時碰過，紅燈就是（營收）衰退 50％，去年有碰過，但我沒有碰過衰退 8 成、9 成的！所以現在我也不知道什麼燈了（苦笑）。

這波疫情對各行各業的衝擊，是去年的 10 倍！我怕政府會誤判、甚至低估疫情帶來的衝擊，以為台灣還是能安然度過，導致紓困的力道不夠強大。

面對第一次疫情，紓困是要「快」，因為是救急，但這次必須要「多」，紓困金額必須倍增，才有辦法阻止經濟的衰退。

不然，今年台灣 GDP 原本預估還有 4％ 以上的成長，如果出手的力道不夠大，在未來的幾個月，有可能變成雙位數的衰退。

問：進入三級警戒各行各業都受影響，晶華也鍛鍊出危機處理能力，晶華去年 EPS 有 5.18 元，為何喊紓困？

答：晶華的帳上的現金及約當現金約 10 億元，還包括我們在銀行有 20 多億的借貸額度，加起來可動用的資金額度有 30 多億元，撐好幾年都沒問題。

我比較擔心這波疫情對其他同業、服務業的衝擊。比如餐廳現在不能內用，營業額就是衰退 9 成。我們的行業營收有3成是薪資，現在如果營業額掉到剩 1 成，你只能付薪水的 3 分 之 1。這還沒有算食材成本，營業額全部拿去付薪水都不夠，我不認為任何產業（在這狀況下）可以撐 1、2 個月。

各行各業確實都有（紓困）需求，我拿醫療資源來做比喻，當醫療資源充裕的時候，一級警戒時，每個確診的人都可以進隔離病房。Right（沒錯）！但是現在醫療資源緊繃了，當然只有重症的進隔離病房，輕症的可能就是檢疫旅館。這才能救得了所有的人。

App、車隊迅速就位關鍵「因疫情，逼大家去整合」

問：就算政府紓困，面對營收少近 9 成，晶華這次打算如何自救？

答：我們有一個 App，叫「晶華會」，在家天天做飯滿痛苦的，你可以預訂 3 天、5 天、7 天的餐點，預定後天天送到你家，整套桌菜外送，我們有很精彩的內容。

我們還有一個專案叫 ready to cook，我們的招牌菜西施泡飯可以帶回家自己煮。我們還拍片教大家 10 分鐘內做好這道菜。

烤鴨外帶外送也是超厲害的，我們是第一家外送烤鴨，台南晶英也會外送烤鴨。一開始師傅非常抗拒的，因為烤鴨外送不會這麼脆，我們克服的就是要快速，做好立即送出去，所以盡量在 30 分鐘內送達，自建車隊是很關鍵的，這些都是在 3 天內完成。

問：為何可以反應這麼快？

答：去年一整年，我們鍛鍊出專案、協作、企畫力的能力，練習共學共創能力。疫情為整個晶華帶來的一大改變是專案制，像是共學共創的團體，有採購的人、有餐飲住房的人，還有 IT 及公關部的人，大家組一個 team（團隊），一起去完成一個 project（企畫）。

以前我們很少有專案制，大家就是客房做客房的、餐飲做餐飲、各飯店做各飯店的。

現在我們組了很多專案團隊，多了很多專案的負責人，這些專案團隊負責提案，很多好的 idea（點子）都是由下而上提出的。

由於每個專案都需要跨部門的協作，比如我們有一個買 6000 送 8000 的專案，8000 塊的回饋內容包含餐飲消費抵用額度，這就需要住房和餐飲部門的同仁一起共創，很多專案負責人，都是我們下一代領導人。

台北晶華要（由國際飯店）轉型為國旅，就是由其他飯店，像是捷絲旅、晶泉丰旅的團隊（編按：晶華旗下專營國旅市場品牌），一起跟台北晶華合作，過去是分工，現在是跨品牌、跨國籍、跨飯店共學共創，也是因為疫情的關係，逼得大家非得去轉型、去整合。

最難也最好的一年「危機了，才會想辦法生存」

問：這個進化能為晶華創造什麼競爭優勢？

答：共學共創就是一個競爭優勢，對我來說，能達到「學習型組織」（編按：美國管理學大師彼得．聖吉提倡的概念）就是競爭優勢。學習型組織賦予每一個同仁，能極大化他的潛力。

問：過去 1 年，給你最大的體悟是什麼？

答：去年是晶華 30 週年，雖然是經營最困難的 1 年，卻是我們最好的 1 年，因為我們做了非常多有意義的改變，沒想到 30 週年變成是彷彿開了一個新飯店。

我覺得國家也好、企業也好、個人也好，我們都要時常去 reset 重開機 、renew 重生。我們都想做很多重要的事，但每天日常的工作都太忙了，碰到危機反而可以回頭去做那些一直覺得很重要的事。

人就是這樣，要到危機了，原來有的東西變沒有了，才會想辦法去生存，例如我覺得數位轉型一直是重要的事情，當你唯一一條路是數位化時，大家就卯起來做。

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「本文出自商業周刊，原文標題為：飯店、餐飲實質「封城」晶華營收崩85%搶救大作戰」