主管,不用是團隊裡最厲害的那一個!常問部屬2個問題,帶團隊一起變強


(本文出自《經理人特刊:新手主管的帶人學》

大多數主管都是都是從「優秀的單兵」晉升為「團隊的領導」。然而,這條路卻不是人人走得順遂,有些人可能就此卡關,甚至不進反退。

其中發生的情節或許不難想像:「史上最強的士兵」在當上軍官(主管)之後,為了快速建功,延續單兵作業的好習慣,加倍努力。甚至把部屬視為假想敵,還是想當第一名的士兵,忘了管理工作是要領著團隊、透過團隊的力量,「一起」做出成效。

這種把個人績效看得比團隊成效還重要的心態,部屬不會願意真心跟隨,最終只能成為同事眼中「史上最差的指揮官」,還讓上司頭疼不已,失去向上升遷的機會。

不要單打獨鬥,要讓團隊一起變強大

《你是在做牛做馬,還是做主管?》作者山本真司,就曾是這樣的一個指揮官。
靠著過人的拚勁,山本升上主管之後,一廂情願地認為每個部屬都會像他一樣,努力拿出好表現。因此,他採取放牛吃草的態度,認為只要妥善分配工作,等期限一到,就能收到豐富成果。

可惜,部屬想的、做的,都跟他不一樣。到最後一刻才關心進度的山本,儘管發現狀況不對就立即接手、硬拚到最後,卻也讓部屬不再信賴他。公司裡傳言不斷:山本就是個無能保守的主管。

這樣的困局持續了兩年,山本才慢慢明白,「主管必須從自己做事,轉變為帶領團隊做事。」唯有和部屬同步成長,才能兼顧工作品質和效率,並取得部屬和同事的認可。

《給基層主管的37封信》作者佐佐木常夫指出,提升整體團隊戰力,是主管的重要任務之一。因為許多部屬都是公司派的、不是主管自己選的;加上每個人程度、特質不同,有些態度積極、能力很強,有些則是欠缺熱情、能力平平,要讓團隊做出最大成效,有賴部門主管的領導能力。

要帶出好團隊,主管不能有「只依靠自己和前段班部屬完成任務」的想法,讓工作集中在少數菁英身上,不僅消磨心力,也打擊士氣。好主管該做的是,善用前段班的才華,由他們協助提升後段班的能力,讓團隊的每一個成員「一起變強」。

接管部屬的腦袋,發揮1+1>2成效

不過,主管和部屬間也不完全是「上對下」的關係,而是教學相長,透過彼此激盪,一起增長見識。

山本將這個方法稱為「接管部屬的腦袋」:聆聽部屬的觀點,解讀部屬的思考邏輯,就像運用兩、三個腦子一起工作,創造出團隊「1+1>2」的成果。他以簡單的文氏圖(Venn diagram)來解釋主管如何「融合」部屬的意見。

首先,在紙上畫一個圓,代表你(主管)的看法,再畫另一個圓,代表部屬的看法。圓的中心點,是你們各自的主張,而整個圓的範圍,就是支持主張的觀察和邏輯。

一般來說,主管和部屬的意見不會相同,兩個圓沒有交集。碰到這種情況,許多主管會單方面的說服,要求部屬和自己想法一致,結果讓兩個腦袋縮減成一個,沒有創造出新的看法。

更好的做法是擴大兩個圓的面積,創造新的交集。山本建議,主管在與部屬討論工作任務時,不妨多問一句「你是怎麼得到這個結論的」,聆聽對方蒐集到的證據。一旦找到共鳴,就能納入考量,形成全新結論。

如果怎麼找都沒有交集,那就接著問:「有沒有其他覺得有趣的觀察和想法呢?和現有的結論沒關係也可以喔!」藉此不斷擴大部屬的圓形,找出和自己圓形的交會點。山本強調,納入部屬的觀點,讓團隊有機會跳脫既有模式,更能激勵部屬完成工作。

畫兩個圓,融合主管和部屬的觀點

常見錯誤:1+1=1的團隊

一般來說,主管和部屬的意見可能沒有交集。這時候許多主管會藉由單方面的說服,迫使部屬的主張往左移動,直到和自己的主張完全一致,等於沒有讓部屬的腦袋發揮功用。

新手主管的帶人學

建議做法:1+1>2的團隊

不是贊同主管或部屬的看法,而是擴大兩人的觀察,找出全新交集。主管可以藉由兩個問題,擴大部屬的思考範圍: 「你是怎麼得到這個結論的呢?」「有沒有其他有趣的觀察?」 同時也回想自己觀察到的事物,找到共鳴之處。

新手主管的帶人學

資料來源:《你是在做牛做馬,還是做主管?》,先覺出版

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