今年出現了關於日本低薪、物價變低的「廉價日本」討論，包括悲觀的薪資、消極的定價策略、保守的企業經營者等，最近也看到愈來愈多人踏上解封後的日本，覺得日本怎麼變那麼便宜。繼上一篇〈日本真的變「廉價」了？迷思破解：講別人薪水低，先看看背後的數據〉討論「低薪」後，這次讓我們看看關於「低價」的面向，用不同角度帶你認識現在的日本。
觀光客對國外物價的變化應該是最有感的，特別是日本的匯率，跟幾年前差那麼多，無論是飯店、房價或餐廳的價格，一眼晃過去好像真的便宜了不少。這些改變，會衝擊日本餐飲業的訂價嗎？日本真的變「低價」了嗎？讓我們從日本平價壽司的業態來觀察：
破解「廉價日本」的迷思：日本物價真的變低嗎？
個人觀察，站在外食產業的角度上看，迴轉壽司應該是目前世界上最難經營的業態之一，領先業者日本壽司郎（スシロー）的「50% 毛利策略」太強悍了。
日本這一行的 DNA，是在成本變低後，馬上會檢討售價最低能做到哪，這個焦土策略讓不少競爭對手在售價上很難跟進（大部分日本餐飲業者的毛利都要在 65% 以上才能獲利）。以一般壽司業者的成本結構來說，日本壽司郎只要賣 100 元就能獲利的產品，一般壽司業者因營業費用較高，要是售價沒訂到 105 元，可能就無法獲得足夠毛利來支付營業費用。
問題來了，既然競爭對手必須訂在 105 元，壽司郎為何不也賣 105 元，毛利更高、賺更多，反而要走相對低價、賺比較少的路線？
整個產業都拚最低價！日本壽司業的 3 大考量
1. 焦土策略：以低價來防守領土、建立競爭優勢
迴轉壽司業者普遍採取低價策略有兩個可能，一是「競合店對策」（競爭策略）。只要在日本亞馬遜（Amazon）輸入「競合店」，就能看到不少提供競爭策略的出版物，在競爭激烈的日本餐飲業，如何找出對策來對抗競爭對手，是日本餐飲業者非常重視的事，大部分都希望能做到區域的第一品牌。
一般企業都會努力提高毛利率，很少看到業者會宣告自己的毛利率將守在一個低的目標數值。換位到其它產業想像，以晶圓代工業來說，如果市場高毛利的領先業者 T 宣布，將調降毛利到一個仍能獲利的低標，回饋下游顧客，那反應最大的不會是下游顧客，應該是規模排在後面的同業，它們可能會流失不少顧客到 T 業者，更極端的話，可能因為無利可圖而放棄市場。
以上述邏輯反思，毛利調低後，影響最大的可能是同業，所以才會認為迴轉壽司的「低價」是意識到競爭對手才演變出的對策。
2. 確保來客數：以低體感售價拉高來客量，確保整體損益平衡
採取低價策略的第二個可能，是將其視為確保來客數的手段。毛利不高，所以要能累積足夠的來客數，再堆疊這些來客的毛利額達到一定金額後，整體的毛利額才能突破損益平衡點，完成這個條件後，這個低毛利策略才能持續執行。
而要確保來客數多，最簡單的方法就是讓顧客的「體感售價」是低的，只要顧客感覺便宜，且品質跟價格能取得不錯平衡，來客數應該就不會有太大問題。聽起來很有邏輯，但讓顧客「感覺」價格是低的不是件容易的事，太多因素可能造成影響。
目前看來，雖然把毛利設定在低標，但日本壽司郎的來客數應該是遠超同業的（日本壽司郎單點的營業額約為同業的 1.25 倍），且累積的毛利額有突破損益平衡點，所以才能持續進行。
3. 菜單編排力強：特定品項價格壓至最低，最終結帳金額卻是高的
日本外食產業因為競爭太激烈，業者還培養出另一個能力：菜單（Menu）編排力，就是讓你看菜單時覺得便宜，結帳時掏出的錢就是比原本預期的多。
這從客單價變化就能看出，雖然日本壽司郎維持「一盤低價」的策略行之有年，但在提升整體客單價的努力可從沒鬆懈過，日本壽司郎客單價的成長率從 2018 年的 2.4%、2019 年的 3.1%，一直到 2020 年成長到 6.6%，每年每位顧客的消費金額都在提升中。
日本變「低價」了？整體餐飲業客單價一直在成長
全日本餐飲業的客單價，在 1997～2012 年的 15 年中，就有 12 年為負成長率，但自 2013 年開始、安倍政權上台前後，到疫情前的 2019 年，已經連續成長了 7 年。
也就是說，日本人去餐廳花的錢連續成長 7 年了，真的有低價、低迷嗎？或許站在匯率的觀點來看是如此，但如果到餐廳不好好控制花費，準備離開時，帳單上的結帳數字可是愈來愈多的。
（本文由商社男的外食迷宮授權刊登、編輯）
