業務經理向你抱怨這季業績獎金分配的結果，似乎不太公平，底下分區的業務主管來抗議。他希望你向總經理爭取，下一季是不是能改變績效獎金的審核制度。

總經理也把你叫進辦公室，說他覺得這幾季業績開始偏移，原有的主力客戶訂單明顯下滑，要你想點辦法。

月會結束後，韓國區的主管也來找你，說台灣區跟韓國區的客戶部分重疊，應該討論一下，支援的工程師人力不足。每個人都期待你回應，說你會做點什麼來解決這些問題，但你不太確定該如何面對這些意見。

在這種意見滿天飛、人人都期待你「做點什麼」的情境裡，身為主管，光是傾聽還不夠，還要能精準拆解問題、統整意見、並掌握決策的節奏。

這也是為什麼《經理人》推出「成為傑出主管的第一課」線上課，搭配《新手主管實戰練習範本》模板，設計了一系列情境練習，幫助你強化回應力、帶人邏輯與授權判斷。從團隊溝通到管理實務，每一項原則都經得起壓力測試，讓你在關鍵時刻更能穩住局面、贏得信任。

事實上，一位中高階經理人時刻都會遇到他人主動找你傾訴，希望你提出建言。但如何有技巧地傾聽，提出不偏頗的見解？

《領導人的逆思考》作者史蒂芬・山普（Steven B. Sample）認為，領導人最重要的挑戰是，弄清楚發言者所代表的對象。所以，當你聽到某個意見時，要先自問「現在是誰在說話？他想把這個意見傳達給誰？內容是什麼？」向你說話的人，代表的是 200 人的想法還是他跟他同事兩個人的意見。還有，他是第一手消息，還是轉了好幾手聽來的？山普提醒，不只是被動地聽，還要引出更多話題。這樣，領導人不單可以聽到更多細節，還能因此明白對方篩選資訊的標準和成見。

另外，聽取別人想法時，切勿立刻斷言事情的真假。山普建議，「領導人不到最後關頭，不該判定他人的可信度。」以中立的態度來聽他人的言論，也就是聽進所有的事情，別人的描述也好、微詞、指控、誇大、偏見都好。先聽，但不要立刻表達確實的回應。
此外，要個別聽兩方對同一事件的說法，再拼湊成事情的原貌。因為只要是人，不管多努力保持中立，也無法把一件事說得完全公正客觀，或多或少會參雜自己主觀的看法。此時，領導者若能取得兩人以上的想法，而且自己也清楚這些人的價值觀的話，看事情會更清晰。

不過，當領導者在談話時表現出理解對方時，要小心別讓部屬誤以為已經獲得了領導者的許可。要讓發言者覺得意見受到接納，同時又不至於被誤導。山普說，這種微妙的平衡，可說是項藝術。

徵詢意見不分層級，但決策要按組織規章

除了被動聽見下屬的抱怨外，高階經理人也應該主動傾聽第一線員工的心聲。《老闆不說，但要你做到的事》作者賈桂林・惠特摩（Jacqueline Whitmore）說，在職場上，我們都喜歡自己的意見和建議受到重視的感覺。如果公司鼓勵員工表達意見和疑慮，讓他們不用害怕受到懲罰，員工就會更坦承。

花時間聆聽各階層員工的想法，就算是資淺的員工，也能提供新的觀點，幫公司節省時間、金錢，或讓公司運作變得更有效率。

不過，這樣做的風險是，可能會損害到初階行政人員與主管的職權和責任。因為員工可能會把高階經理人的「閒聊」視為命令，而忽略本來被交付的工作。

想要避免這種問題，山普建議要以「開放溝通，配合結構性決策」，也就是組織裡人人都能直接發言，但承諾、分配、決策等非得透過既定的層級不可。舉例來說，總經理可以直接和副總、協理、經理、副理談話，組織裡的人也可以找他；但副理的事，經理才能決定；經理的事，協理才能決定。當組織裡的人都了解「結構性決策」的概念時，大家會更鼓勵開放溝通，不必擔心基層員工越級報告，或高階經理人過度干涉。

擁有開放聆聽的氣度，但不因此喪失了主見

但是，做幕僚的要說出逆耳忠言已經很難，領導人有聆聽的雅量更難。所以當主管的，需要鼓勵部屬把話說出來，誠懇地接納意見。《君王論》的作者馬基維利（Machiavelli Niccolo）說，國王的幕僚要幫領袖阻絕小人，靠的就是親信坦承的批評。

具體的做法，其中之一是靠多問，問問題，才有機會聽見不同的聲音。臉書（Facebook）營運長雪柔・桑德伯格（Sheryl Sandberg）也建議領導人直接開口問，因為「從痛苦中得到真相，遠勝於無知的快樂」。

另一個則是從廣泛的意見中，整合自己的思維。山普建議，傾聽時，除了聽見部屬的觀點外，同時也能以自己獨特的角度來思考。領導者應該培養自己同時用兩種（或以上）角度思考的能力，他會專心聽別人發表對重大事件的觀感，但不馬上放棄自己的原則或創見；他不會因各方觀點不一而不知所措，「他會聽不請自來的建言，哪怕是出自最惹人嫌的傢伙。」