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台積電德國廠一確定位址,馬上面臨缺工?背後關鍵在 2 道未解難題

2024-06-12 數位時代 採訪中心
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AI 時代來臨,晶片猶如稀缺性的戰略物資,晶圓製造更成為全球地緣政治的資源爭奪賽局!

有「護國神山」之稱的台積電,在此背景下廣受各國邀請建廠,繼美國亞利桑那、日本熊本之後,2024下半年更將前往德國東部城市德勒斯登(Dresden)設廠,但如今卻傳出當地缺工的問題?

事實上,缺工問題背後,是台積電面臨歐洲工會強盛的一大挑戰。具體上,包括薪酬水準是否匹配歐洲龍頭企業,以及加班文化對歐美人士的生活衝擊如何調解。

以下逐一整理台積電德國廠的最新進度!

延伸閱讀:台積電不能沒有它!ASML如何逆風翻盤,成為半導體大廠爭搶的對象?

座落德勒斯登,月產4萬片3奈米晶圓

台積電德國廠選在薩克森邦(State of Saxony)首府德勒斯登(Dresden),預定年底動工,2027 年開始量產。

TSMC 響亮名號為當地半導體聚落「薩克森矽谷」注入強大動能,也因德國打敗歐盟眾多競爭夥伴,成為台積電在歐洲首個設廠國家,頗具指標意義。據悉,台積電在德勒斯登的工廠預定地在德商 Bosch(博世)廠對面,圈地面積多達 52.7 公頃。

為了打造歐洲首座台積電晶圓廠,台積電在德勒斯登成立子公司歐積電 (ESMC),博世(BOSCH)、英飛凌(Infineon)、恩智浦(NXP)等歐洲半導體業者各入股 10%。

據台積電公布消息,ESMC 總投資金額超過 100 億歐元(約新台幣 3,530 億元),德國政府補助約 50 億歐元,幾乎是總投資額一半。

至於產能及人力方面,則預計聘用 2,000 名員工,並且月產 4 萬片 300mm 晶圓。

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據台積電公布消息,ESMC總投資金額超過100億歐元;圖為台積電晶圓廠。
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難題1:不只缺人,工會強硬也是挑戰

針對德國設廠,劉德音曾點出兩項最大憂慮:缺乏供應鏈聚落、工廠人力。

外界擔憂人才短缺問題,歐積電總裁克伊區(Christian Koitzsch)10 日表示,正大力招聘德國與歐洲員工加入,3 月已開始強化台歐半導體人才合作。 而為加速建廠與運作,3 至 5年將有數百名台積電工程師進駐德勒斯登。

針對 ESMC 的人力問題,德國當地半導體產業協會薩克森矽谷(Silicon Saxony)顧問蒂姆表示, 工會真正關心的會是台積電開的薪水,他更指出德勒斯登有鐘錶商開出同業 2 倍薪水,就解決人力短缺問題,「相信台積電也可以做到。」

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ESMC表示,而為加速建廠與運作,3至5年將有數百名台積電工程師進駐德勒斯登。
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難題2:缺工問題核心,是工作文化差異

至於為何從台積電內到外都如此擔憂 ESMC 人力問題?可以從台積電與海外工作文化的差異看見端倪。

一名台積電工程師分享同事間對於外派地的看法,其中以日本最受歡迎,而談起歐美國家可能面臨加班文化差異?他則直言, 「若外國工程師不加班,主管最後還是只能指派台灣的工程師加班。」

針對台德工作文化差異,德國工業應用研究機構Fraunhofer IIS執行總監霍柏格指出,「我知道台灣人非常努力工作,但在這裡他們不必工作那麼辛苦」。

霍柏格表示,德國的工作時長與假期天數都與台灣非常不同,「你不能要求員工每週工作 50 個小時。」他也直言,台積電需要在工作與生活平衡這部分有競爭力,「因為這是人們在德國工作的方式。」

願意加班,是成就晶圓關鍵?

針對亞洲在晶圓製造上的優勢,前台積電研發處長、目前任教於台灣大學重點科技研究學院的楊光磊日前受訪時指出,「儒家文化」是一大關鍵。

他接受《日經亞洲》採訪時指出,半導體製造最難的地方,在於有超過 1500 個生產步驟,「每一步都需要大量精確測量、人類智慧、經驗和知識,才能把事做對。」

他也表示,「台灣和韓國在發展半導體製造業上是工作文化最完美的兩個地方,需要有這群受過紮實工程訓練的專業人員遵守命令,願意加班,以便把事做好。 」

(本文出自 數位時代)

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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