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蔡仁譯攝影

有錢也沒空花!黃仁勳的折磨式管理,讓輝達員工彷彿戴上「黃金手銬」

2024-08-28 數位時代 蘇柔瑋
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自 2019 年以來,輝達(NVIDIA)的股價已經暴漲了 3775%,這驚人的數字坐實了 AI 霸主的領導地位,除了震撼全球,輝達內部也因此受益良多,尤其讓許多接受股票作為報酬的員工,迅速成為了百萬富翁。

不過,這些新晉富翁並非過著令人稱羨的奢華生活,或是提早退休,他們雖然有能力購買昂貴的跑車和豪華車,甚至可以將車身塗成輝達的灰、綠招牌顏色,但事實上,這些車停在輝達停車場的時間,遠比任何其他地方都要來得長──因為,這些人被牢牢困在辦公室。

延伸閱讀:信件絕不超過6行!前輝達員工:黃仁勳極重視一件事,跟他工作「像把手插進插座」

輝達執行長黃仁勳以培養過度工作的文化聞名,他曾表示,寧願「折磨」員工逼出潛能達到卓越成就,也不願意向其他競爭對手一樣,一紙裁員書就輕易解雇他們。不過這也導致員工得承受高壓的工作環境與精神狀態。

根據《彭博》報導,一名輝達前技術員工指出,他被要求每週工作 7 天,慣性加班到凌晨 1、2 點才能下崗,也早已不是新鮮事,而工程團隊的工時甚至更長。也有現任和前員工坦言,上班時總是壓力過大,令人筋疲力盡,即便他們完全能負擔得起昂貴開銷支出,但根本沒有多餘時間能夠進行額外的休閒活動,像是坐噴射機旅行、看房買房等。

黃仁勳
輝達執行長黃仁勳以「折磨」式管理聞名,逼出員工的潛能達到更好的成就。
NVIDIA

宛如「黃金手銬」的股票配發,讓員工又愛又恨

另外也有一名在行銷部門的前員工表示,她經常需要在同一天參加 7 到 10 場、超過 30 人的超大型會議,不時出現激烈的唇槍舌劍都已成為家常便飯。

不過他同時也承認,她忍受了 2 年才決定離開輝達,因為待在輝達比其他公司確實是條致富捷徑,太難以輕易說放就放。

這牽涉到輝達留住員工的方式。輝達的股票配發制度為,接受股票作為報酬員工,所獲得的股票要等到 4 年後才能變現,從而激勵員工留在崗位賺取全部工資。但是,如果股票包未到期,員工就不能出售它。而當員工可以出售一批股票的時候,往往又有另一批股票在等待他們。

如此一來,被視為金色降落傘的補償措施,現在卻變成一副「黃金手銬」,就算員工累積足夠的財富,有錢大買數百萬美元的豪宅豪車、過上富豪生活,卻得要再等幾年的光陰才能真正享用。

延伸閱讀:黃仁勳自曝不愛 1 on 1,除非真的有必要!為何許多管理者都痛恨開會?

輝達離職率 2.7%,遠低於其他半導體公司 17.7%

不過《彭博》也指出,2023 年輝達的員工離職率為 5.3%。然而,當輝達市值達到 1 兆美元的巔峰時,離職率幾乎降低了一半僅剩 2.7%。相比之下,整個半導體行業的平均離職率高達 17.7%。

儘管輝達的職場文化與其他半導體或大型科技公司有很大的差異,但大多數員工似乎對黃仁勳的期望和領導風格表示認可,他在職場評論網站 Glassdoor 上的認可率自 2023 年以來只下降了 1 個百分點至 97%,高於同行 Alphabet(94%)、蘋果(87%)、Meta(66%)和亞馬遜(54%) ,顯示輝達仍是一處「好歸屬」。

(本文出自數位時代

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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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