他如何擴張逾 200 店、打造兩岸第一大房仲品牌？住商機構董座：擺脫招商思維|經理人

「我剛入行的時候，是全店進度最慢的。」談及人生的第一份工作，目前已是住商機構董事長的陳錫琮直言，自己生性內向，為了挑戰自己，求職時專挑業務工作，第一個 offer 就是信義房屋的業務，自此開啟在房仲業長達 30 餘年的職涯。自認不是天才型選手，他努力學習、勤跑業務，在信義房屋一路從基層業務當到店長、區主管和人資主管，練就經營分店、提升業績的一身好本領。

2005 年，信義房屋和住商機構策略合作，陳錫琮從直營體系的信義，轉到加盟體系的住商，擔任執行董事。當時，房仲業各大品牌紛紛投入龐大資金和人力，進軍加盟市場，住商抵擋不住衝擊，從領先地位掉到中後段班。

為了扭轉頹勢，陳錫琮深入思考加盟的本質「是服務業，顧好分店，就會有口碑，吸引更多人加入。」因此，他重新設定制度規章，翻轉加盟總部的角色定位，從品牌授權、招商導向，轉為服務優先，並順應環境變遷與產業創新，逐步發展到提供經營知識、供貨、供客，形成獨特的加盟制度。

陳錫琮說，自己不愛唸書，但是為了把工作做好，讀很多管理書，還唸了台灣科技大學 EMBA。將策略大師的觀點套用到組織裡，也向不同產業取經，像是向 85 度 C 學習中央廚房的品質控管理念，向台灣大車隊借鑑供客模式。「消費者的比較，不只在同一產業內，而是橫跨整個生活和消費體驗。」

內政部統計，2023 年房仲家數達 8718 家，仲介人數近 7 萬，皆創新高。面對新戰場，陳錫琮推行「跨店聯賣」制度，整合公司 2 大品牌住商和大家房屋，鼓勵各分店共享資源打團體戰，使 2023 年度有 45％業績，來自跨店聯賣。

面對未來，陳錫琮將標竿學習的對象，轉向蘋果公司（Apple）軟體結合硬體的商業模式，希望藉由技術創新，整合硬體、數據、服務與合作方的關係，打造「AI 智匯成交生態圈」。就像「iOS 系統，你用習慣了，就不會想用別人的，轉換成本也很高。」住商希望讓開發、銷售和成交都能在生態圈中進行，強化加盟主及消費者的黏著度。

2020 年，陳錫琮接任董事長後，帶領住商台灣從 482 家店增加至 690 家店；子品牌大家房屋從 98 家店增加至 192 家店；中國市場成長幅度更超過 200%。儘管實體版圖擴張有成，穩居兩岸加盟店數第一，陳錫琮更想要的是心靈版圖，「我要讓你今天想加盟房仲的時候，第一個會想到住商。」

發揮人資長才，調整組織設計，讓總部從招商思維轉成服務優先

Q：從信義房屋轉調住商機構，任務是什麼？
A：住商機構（簡稱住商）曾是台灣唯一、也是最大的加盟房仲業者，後來其他原本只做直營的大品牌，像太平洋房屋、東森房屋也加入，挹注很多人力和資金，市場被瓜分，使住商掉到中後段班。

在房仲業，直營和加盟的運作方式不同。直營店是僱傭關係，相對來說更好管理，照公司的規則走，培訓也比較完整。加盟像承攬關係，店東付費給總部，得到品牌授權，業務員沒有底薪，靠自己做業績，管理難度比較高。

我從直營體系來到加盟，角色衝突很大，而且是一個人，沒有自己的團隊，必須向店東證明，經過直營店的歷練，我也能管好加盟總部。從 2005 年加入到現在，住商在台灣已經有 690 家店，重回單一品牌最大的位置。

Q：空降主管做變革，起手式是什麼？
A：我在信義房屋做過 4 年人資主管，很清楚公司要運作得好，不是靠人，是靠制度；制度好，才能把人照顧好。我把住商的公務規章全部攤開來，重新討論哪些地方需要整修，也讓原本的團隊知道，我不是要介入管理，只是透過我的人事專長來討論現有制度，而且讓所有主管都參與。當時，從任用、晉升辦法、薪獎、考勤，到加盟店的合約都重新調整了一輪。比方說用比例去精算，重新設計區主管和顧問師的薪獎制度，這要推算得很準才能經得起市場波動，我們當時設計出來的制度，20年來都還適用。

Q：調整好制度之後，如何接續推動變革？
A：檢視組織當時的設計發現，總部是「招商思維」，比方說 3 個主管負責北、中、南區，再搭配助理，到處去爭取人來加盟。

我覺得這樣的運作只有招商，沒有服務分店，很容易跟店東變成消費關係，總部不提供服務就沒有黏著力，加盟主遇到更好的誘因就會離開。

在我看來，加盟總部做的就是服務業，把分店都顧好，就會有口碑，慕名而來加盟的人自然會增加。所以我調整組織，把台灣分成 6 區，交給 6 個區主管負責拓店，原本搭配的助理轉作顧問師，負責輔導分店經營管理，一人服務 30～50 家分店，超過50家就新增一名顧問師，每 3 個月至少到店服務一次。第一次做店東營運健檢服務，第二次是對店裡所有同仁上課，包括提供總部的資源和工具。隨著店數成長，顧問師從一開始的 6 個，到現在超過 25 個。這完全改變了公司發展的型態，讓分店的人知道，總部會提供資源和服務，不必全部靠自己，既有效增加新店，也留住既有分店。

Q：加入住商近 20 年，具體推展了哪些變革與創新？
A：這跟加盟總部的定位策略和市場發展有關。總部有資源、人力和能力，要能提供店東提升作業效能、幫助業績的工具，才是有價值的加盟總部。

我們經歷了5個階段的變革：第一階段是單純的品牌授權；第二階段開始向店東提供經營分店的 know-how（知識技能）；第三階段加入供貨型總部的概念，提供各分店業務員「15 把金鑰」，包含開發、銷售和議價技巧；第四階段則是因應房仲業趨於多品牌經營的市場競爭，開始給分店供客，你付月費，我直接給你客戶。

其實創新很多時候是來自於模仿，我會多看其他成功企業都用什麼制度，再試著轉換到內部的服務、制度或經營。比方說，85 度 C 副總來幫我們上課，談到公司有自己的中央廚房，確保品質穩定，我就想加盟總部也能提供開發和銷售的工具給分店，變成供貨型總部。又好比台灣大車隊提供客源讓計程車司機接單，我認為住商總部也能按照這模式來供客給分店。

跟同行比差異，跨業學經驗，逐步建構完整加盟策略地圖

Q：帶動組織轉型，如何構思和研擬策略？
A：管理學者麥可．波特（Michael Porter）說，策略有 3 種：市場區隔、成本和差異化。我們加盟業主要是跟同業比，我對差異化特別有感，不但要知道別人有什麼，然後把他有的，我做得比他更好；就算是我獨有的，也要想辦法提升，維持競爭優勢。

不過，隨著時代改變，我認為消費者不會只拿你跟房仲業比，還會跟他的生活、消費經驗在比，也就是各行各業。所以，每個階段我都會重新定義一次現在跟別人的差異，因為競爭一直在改變，要持續改革、持續創新、持續創造差異化。

擬定策略時，我覺得應該「見林再見樹」，就像政治大學商學院教授司徒達賢講的策略地圖，先確定未來樣貌，也就是公司願景，再來看每一個細節，邊做邊修。這很重要，沒有願景，不知道最後的樣貌，中間遇到任何問題都會感到徬徨。

Q：為什麼現階段想發展房市生態圈？
A：加盟就像創業，對店主來說，是很大的投資。我們想讓店東在選擇加盟哪一個品牌時，將住商視為第一選擇。怎麼舉證？就用數字說話。

前面提過供客型總部的概念，我可以給分店 25 組客戶，但是現在房仲業競爭激烈，直營體系投入的人力和資源原本就比較大，業者又展開多品牌策略，大家要搶的不僅是案件與客源，還有人才。換句話說，供客已經不足以能留才，我們要做到讓加盟主用了我們的服務之後，用不慣別家的，轉換成本也很高。這是跟蘋果（Apple）學的，它封閉式的軟體結合硬體模式，成功讓使用者離不開它。

我們先界定，總部提供什麼服務，使用起來才最有價值。接著，投入很多資訊數位化成本，整合硬體、數據、服務與合作方的關係，建立「AI 智匯成交生態圈」。這個平台同時具有業務和經營功能，從找物件、屋主、買方、買賣雙方配對到簽約成交，都可以在生態圈實現。

以業務員找物件為例，可以在平台下條件，比方說台北市大安區 2～3 房的物件，總價 5000萬～8000 萬元，系統會自動蒐集 591 房屋交易網、樂屋網等 22 個平台的資料，告訴你今天有 2 個新上架物件，隨時掌握所有銷售案，而且資訊完整，不用像過去要自己一個一個搜尋，有助於主動開發，這就是用數位形式供貨、供客。

用行銷理念取代管理，以助攻業績爭取認同

Q：加盟店跟直營店的管理，本質上有什麼不同？
A：管理概念在加盟店不適用，因為我不是店東的老闆，加上總部人力有限，不可能每天耳提面命。我認為，管理邏輯依然重要，但是要搭配行銷手法，簡單說就是「行銷式管理」。

不管是當初的組織設計，還是跨店聯賣制度、生態圈，都要把總部決策當成產品來行銷，最初不會 100% 都接受，但是經過你的說明，也許會有一半的人認同，從認同、去做的人開始進行口碑行銷，再慢慢擴大比例。所以加盟總部要推動一件事，不只要想清楚，還必須有完整論述基礎，讓大家發自內心相信，就像消費者願意掏錢出來買單一樣。

Q：加盟總部如何幫助分店經營？
A：必須建立持續的輔導制度，而且一定要長期。以前推過一個專案，總部派一組人到分店駐店 2 周協助經營，但效果不大，因為當一組人進駐分店，大家會期待你去做事，而不是教他做事。何況短期性的教學，也不太能讓一個人脫胎換骨。

我們現在是每一季提供協助，包括我自己也會空出星期三下午，開放各店預約。我是業務出身，對分店經營有經驗，也很有心得。我會先看他近 3 年的數據，就像醫師診斷一樣，找出真正病因。店東常見的問題有 3 種：第一，還把自己當業務，短期會賺錢，工作夥伴不一定能成長。第二，把所有客戶交出去，這也有問題，因為人是靠不住的，你交給他，他以後可能會出去創業或做別的事。第三，店東脫離市場太久，知識慢慢貶值，沒辦法應付新的挑戰。

怎麼解決？我會先問店東，你在店裡就是總經理，產銷人發財資，這 6 項管理知識，你懂哪一個？如果角色還局限在業務，當然管不好店。我的建議是，除了自己要學習管理知識之外，還要有幕僚，培養行政管理人才，定期開會，這是組織良好運作的第一步。

再來我們要證明，總部可以幫助他業績成長，做法之一就是前面提到的供客，直接給你客戶。現在平均一個月可以導流 25 組顧客到住商不動產，16 組顧客到大家房屋。如果每兩個月 50 組可以成交一組，一組平均房價用 1000 萬元來算，佣金 5％就有 50 萬元，等於總部一個月能提供加盟店 25 萬元業績。

Q：2023 年有 45% 業績來自跨店聯賣制度，怎麼做到分店願意「競合」？
A：這也是總部協助分店增長業績的方式之一，但是這個策略背後是天時地利人和，如果在 20 年前提出來，不會有人理你。因為當時房仲業有 8 成是「專任約」，意思是簽約後，房子由我獨賣，如果被別人賣掉，佣金分配後我賺的錢只剩一半。人通常會有私心，只有自己賣不掉的物件，才會拿出來流通。現在環境不同了，超過 85％是「一般約」，允許屋主委託多家房仲業者協助銷售同一個物件，要是別的品牌成交，你一毛錢都賺不到。

物件的相互流通很重要，也是必然趨勢。你本來孤軍奮戰，或初期案源和人力有限，加入住商聯賣，別家店能賣你的案子，你也可以賣別人的案子，就會創造綜效。我通常會用數字做溝通，我的案子拿出來讓你一起幫忙賣，最後我們彼此賺的錢都沒有變少，你要相信共好，所以開始推「共好區」。像「天母、士林、北投聯賣網」，就成為區域內 8 家加盟店的跨店流通群組。

總部不強迫，只是把好處講清楚，讓各分店選擇，包括自己組共好區、制定遊戲規則、推派委員等。最初一定有人觀望，發現做得好也會想加入，沒人會跟錢過不去，這樣大家都能創造更多成交機會。