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日產執行長內田誠下台,新任 CEO 是誰?可能重啟與本田的合併協商?

2025-03-12 MoneyDJ 新聞 蔡承啟
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日本汽車大廠日產汽車(Nissan)進行高層人事異動,社長內田誠將在 3 月底卸任、由商品企劃負責人 Ivan Espinosa 接任社長一職。而新社長上任後,是否將重啟和本田(Honda)之間的合併協商,成為市場關注的焦點。

日產汽車 11 日盤後發布新聞稿宣布,社長兼 CEO 內田誠將在 3 月 31 日卸任,接任人選為 Ivan Espinosa、將在 4 月 1 日就任社長一職。Espinosa 來自墨西哥,2003 年進入日產,長年在東南亞、墨西哥等海外工作,2024 年成為日產新車戰略的總負責人。

日媒報導,關於卸任社長的原因,內田誠 11 日在線上舉行的記者會上表示,「陷入無法獲得部分員工信任的情況,因此轉移至新的營運體制、早一日讓日產重新開始是最好的決定」。

延伸閱讀:一年慘虧 95 億日圓、被 Uniqlo 打趴!曾經的「內衣女王」華歌爾怎麼了?

Espinosa 在 11 日的記者會上指出,「日產有潛力、能夠發揮很多可能性」;在被問到是否將重啟和本田的合併協商時,Espinosa 表示,「關於臆測內容、無法進行回覆」。

日媒報導,和其他公司合作、成為日產重建的關鍵。部分日產董事、主要往來銀行希望和本田合併,因此在新社長領導下、有可能探詢和本田重啟協商。另外,進軍電動車(EV)市場的台灣鴻海(2317)也有意和日產合作。

日產、本田原先在 2024 年 12 月締結基本合意書(MOU),開始就合併展開協商 / 評估,不過之後不到 2 個月時間、就在 2 月 13 日宣布協商破局。

《日經商業(Nikkei Business)》3 月 3 日報導,因無法接受本田提出的「子公司化(本田將日產收編為全資子公司)」提案、日產汽車在 2 月決定中止和本田的合併協商,不過為了克服嚴峻的營運狀況、日產汽車態度出現轉變,據日產關係人士指出,「雖不清楚是不是全資子公司、但應該會朝向接受本田出資的方向進行協商」。且考慮加上鴻海、三菱汽車(日產汽車為三菱汽車最大股東),4 家公司進行合作。

關係人士表示,選擇和本田合作的話、條件是日產社長兼 CEO 內田誠必須辭職。

日經新聞 2 月 21 日報導,鴻海已向本田提案合作,目標是連同日產汽車、三菱汽車,打造台日 4 方合作框架,且未來也可能發展成資本合作。

日產汽車 2 月 13 日公布財報資料指出,因認列裁員等結構改革費用 1,000 億日圓,因此今年度(2024 年度、2024 年 4 月至2025 年 3 月)合併純益目標自原先(2024 年 11 月時)預估的「未定」變更為淨損 800 億日圓(上年度為純益 4,266億日圓)、將 4 年來(受新冠疫情影響的2020年度以來)首度陷入虧損。

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日產指出,在計劃縮減的 2 成(100萬台)產能中、中國佔一半(50萬台),且日產計劃關閉泰國等 3 座工廠。日產表示,中國產能已從原先的 150 萬台大砍 3 成至 100 萬台,中國以外的工廠產能也將從 350 萬台縮減至 300 萬台,在 2026 年度時、全球產能將從 500 萬台縮減至 400 萬台,目標在 2026 年度將工廠稼動率(產能利用率)從 2024 年度的 70% 提高至 85%。

(本文出自 MoneyDJ

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經理人

產線 AI 化了,辦公室還在貼收據?李長榮化工導入智能財管系統 COMMEET、啟動後勤治理升級

2026-05-11 經理人 x 擁樂 Commeet x 李長榮化工
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台灣企業的數位轉型長期聚焦於業務銷售、廣告行銷與生產製造,後勤流程的自動化往往被排在優先序的末端。以製造業為例,產線已導入 AI 製程優化與影像辨識檢測,但同仁出差回來後貼憑證、填表、等候簽核的流程,卻幾乎原封不動。前端愈發聰明,後勤卻依然仰賴人力處理,這已成為營運中巨大的隱形成本。

正推動第四次企業轉型的李長榮化工,決定正面迎擊這項挑戰。資訊長顏心德導入台灣首家智能費用管理系統 COMMEET,從洽談到正式上線僅歷時五個月,如何成功在最短時間內達成立竿見影的「Quick Win」?

斷裂的流程,才是最大的治理漏洞

「坦白說,我們在營運端一直停留在人工、紙本與 Excel 串接的階段,」顏心德直言,傳統製造業的資訊系統長期處於「各司其職」的孤島狀況,最大的痛點就是流程分段、但不閉環。

例如出差申請在 HR 系統完成,但資料結構並非為財務報支設計,導致後端須投入大量人工補齊資料與對照。「出差後光是整理單據、貼憑證、掃描檔案,最後還得交紙本,一套流程耗費兩到三小時是常態。」對同仁而言,這無疑是沈重的庶務負擔;對企業而言,每一個環節的人工作業更是潛在的稽核漏洞。

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李長榮化工資訊長顏心德
經理人

因此,顏心德決心導入財務管理 SaaS 時就立下明確標準:「我重視三件事:資安、內控,以及資料能否回到 ERP。」他解釋,費用資料必須能回寫 ERP,且驗證要在前端即時完成,讓內控「前移」而不是等到月底補救。

為了符合李長榮數位轉型一貫的核心綱要——追求「最小投資、最大成果」、快速見效的「Quick Win」,以及不妥協的「安全」原則。顏心德表示:「我們評估許多產品後,認為 COMMEET 具備輕量化、可快速導入、彈性擴充場景等特性,最符合我們短期至長期的發展需求。」

面對跨國、跨廠區集團複雜的組織結構,COMMEET 創辦人暨執行長洪明楓說明,系統採用「多站台架構」,將每個站台視為獨立法人,配置專屬簽核流程,並透過主資料共用讓主管在單一介面處理跨組織審核。他強調:「COMMEET 的定位是彈性入口,能與企業現有體系對接。」他強調,應讓系統配合企業,而不是讓企業為了外部工具打掉重練。

AI-OCR 攔截異常:從「查核者」轉向「管理者」

上線不到半年,李長榮在 COMMEET 的系統使用量已接近萬筆規模,顯示同仁的日常報支行為已實質轉移至數位流程。背後關鍵之一,在於 AI-OCR 自動辨識與系統合規檢核。洪明楓指出,過去數位化僅是「把紙本搬到螢幕上」,在管理上屬於落後指標:「我們的目標是在前端就排除出錯可能,進而解放後端的複檢壓力。」

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COMMEET 創辦人暨執行長洪明楓
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舉凡重複報銷、統編誤植等過去耗費人力的查核工作,現已能即時攔截,且所有修改皆留下完整紀錄(log),確保稽核軌跡清晰。成效如何?顏心德分享自身經驗:「以前出差要填三種表單,現在我在飛機上花不到半小時,拍照上傳就能處理完畢!」

不只第一線使用者體感直接,對財務管理層而言,過去報支常在月底「塞車」,如今流程透明且可追蹤,審核得以聚焦於異常風險,不必再進行瑣碎的逐張核對。

數據的價值更延伸至治理深度。顏心德分析,以往仰賴人工 Key-in 的工時與難以杜絕的漏洞,皆是隱形成本。如今,當憑證資訊透過 AI-OCR 結構化後,系統自動完成合規檢核,財務人員不再需要逐筆審查,只需在例外狀況介入,讓財務管理從月底的集中清算,轉化為日常的即時把關。

Agentic AI 佈局:後勤轉型是 ROI 最快戰場

財管數位化僅是開端。顏心德今年為李長榮化工制定的 AI 策略,包含「廠區自動化」與「AI 代理化(Agentic AI)」。他的終極想像是,ERP 作為紀錄中樞,SaaS 作為執行門戶,中間由一層AI代理人自動處理財務、HR、採購的例行庶務,並且必須在明確的權限、稽核與責任歸屬下運作,否則只是自動化風險。

「AI 不只是給建議,最好也能主動執行任務並留下紀錄,」他強調,科技工具絕非為了精省人力,而是讓後勤更敏捷,將人才投入價值創造。

COMMEET 的產品路徑亦朝此方向推進。洪明楓表示,下一步將讓 AI 主動觀察支出趨勢、提出政策建議,並結合「數位企業卡」驅動即時報銷。他舉例:「員工搭高鐵交易後,系統主動驅動報銷流程,完全省去手動處理。」當支付行為本身就能觸發報銷,流程才真正達成閉環。

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COMMEET 協助李長榮化工將繁瑣的費用報支流程化繁為簡,讓財務管理從人工核查走向即時數據治理。
經理人

最後,對仍在觀望的傳產企業,後勤轉型是否真的優先?顏心德從實務經驗給建議:「ROI 必須從效率提升與風險降低兩個維度去衡量。同時,自發大於強制,推行第一步絕對是教育訓練,建議透過分期導入的方式,先讓員工看到實質效益,再逐步擴充財務整合,以最小風險帶動流程革新。」

洪明楓強調,這兩年的報告顯示,第一波能產生實質 ROI 的應用,其實是後勤流程 。事實上,後勤轉型的門檻不一定高,但缺乏優先啟動的決心 。對企業經理人而言,這場轉型不只是工具替換,更是治理思維的翻轉 ;不妨回頭審視,組織裡是否仍有人力在執行系統早就能自動化的庶務?那或許是隱形成本最高、也最該改變的地方 。

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