日本化妝品龍頭資生堂社長藤原憲太郎，近日拋出震撼彈：今年資生堂的財測將從原先預估的獲利 60 億日圓，大幅下修為虧損 520 億日圓。

這是資生堂創立以來最巨額的虧損，更是該集團連續第二年出現赤字。

為何出現如此龐大的虧損？資生堂解釋，主因除了中國與旅遊零售市場蕭條外，他們於 2019 年業績頂峰時收購的美國護膚品牌醉象（Drunk Elephant）表現不如預期，被迫提列 468 億日圓的商譽減值損失。

資生堂虧損、花王獲利翻倍，兩大龍頭為何兩樣情？

反觀同樣擁有百年歷史的花王，情況卻截然不同。2022 年時，花王的營業利潤也曾腰斬至疫情前的一半，卻在去年成功止跌回升，營收年增 6.2%，淨利更年增 25.1%。今年前三季更是營收、獲利雙成長，獲利已達 1149 億日圓。

同為百年企業、同為日本極具代表性的美妝保養品牌，資生堂與花王，為何兩樣情？

花王之所以能止跌回升，第一步是果斷「瘦身」 。他們出售經營二十多年的低毛利事業，例如關閉中國紙尿布工廠、出售兒茶素飲料給麒麟，並將寵物用品事業賣給雅詩蘭黛等，成功改善了獲利結構。

關鍵變革：瘦身止血只是基礎，「敏捷造血」才是核心

但要能逆勢翻轉、重回成長軌道，真正的關鍵在於花王社長長谷部佳宏，推行了一項新制：他把「速度」當作口號， 導入敏捷式開發，改變決策模式，更翻轉過去「不允許失敗」的研發文化。

政治大學國際事務學院教授、日本研究碩博士學位學程主任李世輝指出，花王之所以能快速命中市場，關鍵在於掌握了 AI 時代的致勝法則： 「行銷與研發合而為一。」

當企業越懂得整合數據，就越能在產品成形前精準預測：消費者偏好的功能、香氣、設計以及價格接受度。如此一來，不僅大幅縮短開發時間，更能有效降低失敗率與資源浪費。

打破部門高牆：行銷與研發合一，用數據建立共同語言

過去，花王研發新品牌需要兩到三年；但在新制下，半年就能拍板定案。

如何提升速度？長谷部佳宏的第一步，是將產品研發團隊從過去的「矩陣式」改為「敏捷式」。

也就是說，現在他們的研發團隊，不再是一層層呈報，等到商品研發好，再交由行銷團隊包裝；而是由行銷、會計、法務部門主管派出代表，讓這些不同部門成員，直接出現在產品研發小組裡。

但，為幫助跨部門同事不需要磨合、更快達成共識，花王的第二步，是花時間強化「數據溝通」。

花王不僅成立數位戰略部門，大規模統整和要求跨部門提供數據資料，更開發出不同模型，例如：動態掌握策略和業績達成率的模型、預測市場可接受價格的模型等等。再利用資料視覺化，幫助對數字不敏感、對跨領域不熟悉的員工，看到報表後，都能一目瞭然。

為什麼如此強調速度？花王體會過「延遲決策」的苦。

慘痛教訓：決策落後對手 7 年，被新興品牌「光速」超車

檢視 2023 年日本國內護髮市場，高價護髮產品約佔總銷量的 41%，但花王在該領域的市占率竟只有 1％。他們驚覺，身為花王第三大事業體的「健康與美容護理業務」，在市場反應上竟然落後對手 7 年以上！

調查顯示，花王上市 55 年的主力產品「Merit」，市占率不斷被侵蝕，年均銷量減少 10%；反觀競爭對手新興品牌 I-ne 的「Botanist」市佔率卻步步進逼。

I-ne 創辦人暨執行長大西洋平受訪時曾表示，熱銷關鍵就在「速度」。大規模企業通常需要 2、3 年研發，他們只要 8 個月。如此一來，才能避免新興品牌一上市，就奪走消費者對既有品牌的注意力。

實戰成果：擁抱快速試錯，新品銷量超標 2 倍

痛定思痛後，花王於 2024 年 4 月終於推出旗下首個高價護髮品牌「Melt」。該系列售價雖是其他品牌的兩倍，銷量卻超出預期 2.7 倍，約為同期新品的 2 倍之多。

這款商品的發想源自數據洞察 —— 花王發現，市場上接受高溢價的消費者增加，且這群人更重視療癒感與品牌世界觀。因此，團隊將概念定調為「休息美容」，將洗髮視為照顧身心的時光。他們開發出一款能產生濃密碳酸泡沫的洗髮粉末，兼具功能與情緒價值，讓用戶在家也能享受如 SPA 般的療癒體驗。

為了講求速度，這間百年企業也終於放下「不容許錯誤」的包袱，開始擁抱「快速試錯（Fail fast）」。

例如旗下品牌 Biore，如今會讓新品先在松本清等連鎖藥妝店小規模上架，並即時觀測社群評價。當數據顯示大量消費者反應：「這款味道太濃！」團隊便趕在全國上市前迅速調整配方與包裝。這項策略不僅省下了錯誤決策的成本，更讓新版防曬水凝乳創下比預期多兩倍的銷量。

整體而言，花王護膚產品在日本的 3 年複合年均增長率達 22.9%，高居全類別第一。

組織轉型最難關：讓員工相信「過去的成功是現在的絆腳石」

但加快速度，對百年花王依舊充滿挑戰。他們坦言，最大的難題在於說服部屬：「以前的做法能成功，為什麼現在要改？」

花王代表董事暨專務執行董事西口徹直言，業績下滑是危機也是轉機，反而成為內部合作的動力，「全公司都出現『這樣持續下去不行』的危機感！」

數位戰略部資訊長小久保克則分享，溝通是訣竅，除了設身處地多做解釋，更要轉變角色認知：資訊部門不再是幕後的被動角色，而是能提供「整體最佳」觀點的主動夥伴。

歸根究柢，面對快速變化、高度動盪的時代，最危險的永遠不是變化，而是否認變化。正如同管理學大師彼得・杜拉克（Peter Drucker）所言：「否認現實的誘惑，才是最危險的。」

在巨變面前，決勝關鍵從來不是企業規模，而是更新速度。能否拋開過去的勝利方程式，讓組織重新學會「快速試、快速改」，將是百年企業在 AI 時代能否再續百年的真正分水嶺。

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（本文出自商業周刊，原文標題為：資生堂創下史上最大虧損，日本花王卻逆勢翻身！化妝品雙雄興衰關鍵：速度）