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侯俊偉攝影

「如果我開始收年費,就代表要倒了!」健身工廠為何堅持會費月繳,續約率還能破 7 成?

2026-01-07 撰文 王毓茹
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「如果你看到健身工廠開始收年費,就代表我們要倒閉了。」柏文健康董事長陳尚義半開玩笑的說,從 2000 年初期創辦健身工廠至今,見過幾波倒閉潮,他點出在台灣經營健身房的癥結:開始很容易,做久、做穩很難。

延伸閱讀:歷時 8 年談判「反客為主」,現金收購美國母公司!台灣 World Gym 的穩健擴張學

然而,柏文旗下品牌健身工廠自 2007 年開幕後持續成長,如今擁有 83 家分店,並在 2016 年上櫃,3 年後成為台灣第一家 IPO 的健身品牌。2025 年前 11 月營收達 55.11 億元,年增 18.1%,連 5 年營收成長;會員人數則年增 21.3%,破 36 萬人。

堅持「月繳」!財務穩健,才有資格談擴張

「當初我說要 IPO,大家都說我瘋了。」他笑稱,早年健身房像手工業,1、2 家店做起來,再慢慢擴張。他認為這樣太慢,一來企業要規模化,必須靠進入資本市場取得資源;二來 IPO 能確保財務健全透明,是穩定經營的核心。

陳尚義直言,會出狀況的公司,通常是在「財務」上跌跤。例如早期多採年費制度,加上預繳的教練課,容易使公司預收帳款比例過高,後續若投資不善或資金運用不當,就會釀成危機。

因此,健身工廠從第一家店就訂出月繳收費、嚴格規範教練課,單一教練對單一會員不得銷售超過 36 堂課,除非會員將課程消化到 5 堂以內才能續購,「我們強調的是執行率,不是銷售。」

許多同業強調教練的銷售能力,甚至出現會員一次買數十萬的新聞,但健身工廠更重視口碑,「我們要你真的有去上課,得到效果,這才是最好的宣傳。」

財務紀律在 2021 年 5 月全台健身房被迫停業時展現關鍵價值,當時健身工廠立即做了 2 個決定:第一,讓所有會員不需申請,直接暫停計費;第二,審視財務狀況,確認「在零收入情況下還能活多久」,最終結果顯示:公司可以撐超過一年,於是健身工廠在疫情期間,所有正職員工照常上班領薪。

陳尚義表示,財務紀律讓健身工廠運作穩定,但要持續成長,得靠服務和制度。

舉例來說,在同一個訓練區,健身工廠會同時引進 6~8 個不同的國際品牌器材,提供會員多元化的器材選擇。這是因為,曾加入美國海軍陸戰隊的總經理陳尚文認為,每個人體型和訓練目的不同,不可能共用同一套器材,「會員可以一直嘗試,在這裡找到最適合自己的器材。」

多元化器材讓平均每家店的資本支出達 7000~8000 萬,雖然高資本投入,但高門檻也讓新進業者難以匹敵,會員黏著度和續約率高也因而提高,「現在要進入我們這種大型健身房的門檻愈來愈高,」陳尚義分析,除了資本支出,政府規範也趨於嚴格,從建築法規、消防法規都要到位。

採用「祕密客」稽核模式,穩定服務品質、續約率破 70%

至於服務,如何讓 83 間館、超過 2500 位員工提供一致的服務品質?他採取「內外雙軌」的管理制度,在基本的員工訓練之外,採用「祕密客」模式,委託第三方到各場館進行稽核,觀察現場人員是遵守公司制定的 SOP,若有不符標準的地方,會記錄下來回報給內部的服務品質管理小組。

內部則建立回饋制度,每 3 個月會有一次跨部門 360 度評鑑。陳尚義認為,如果只是同部門互相評鑑,可能因競爭關係影響評分,跨部門評鑑的好處不只是管理,還有互相學習。

公關事務部經理吳幸樺表示:「我剛進公司時覺得很奇怪,為什麼要評價不認識的人?後來發現,這讓我會主動關心其他部門在做什麼,也會記住每次接觸的同事。」員工更有自覺地做好本職工作,進而維持每個場館的服務品質。

2018 年,健身工廠成為亞洲第一家取得 SGS 國際服務驗證標章的健身品牌,每年持續認證。2025 年會員續約率高達 73.2%,會員人數年增長率 21.3%。

自製 12 種團體課,撐過會員反彈,最終成為「品牌力」

陳尚義認為,要在健身市場持續發展,下一步會是「品牌戰」。2021 年成立研發部門,自行開發 12 種團體課程,取代過去購買國外授權的課程。

不同於歐美授權的課程,課程根據亞洲人體型設計,加入太極等東方元素,「亞洲人和歐美人想練成的體型不一樣,歐美可能想要結實的肌肉,台灣人比較重視線條雕塑。」

延伸閱讀:運動行銷是什麼?怎麼做?年收兩百億、全球最賺錢球隊的啟示

然而,初期引起會員反彈,客訴不斷,因為大家已經長期習慣國外的節奏、音樂、動作,「這是一種品牌迷思,就像你本來喝星巴克,現在要你去喝西雅圖咖啡。」會員排斥超過一年,「我們被罵很久,會員都要跑光,」但陳尚義認為,任何重大的改變,一定都需要陣痛期。即使成本高、風險大,他仍堅持自製課程,因為必須加強品牌差異化,不只擺脫國外品牌依賴,未來還想把課程授權賣給亞洲其他國家。

如今,自製課成果開始發酵,愈來愈多人加入,甚至有些離開的會員回流,2025 年全真瑜伽結束營業後,自製課程強調的「輕有氧」元素,成為健身工廠承接會員的優勢。

陳尚義表示,目標是 2027 年達到 100 間店,除了現有的 25~40 歲主力客群,也積極開發銀髮族與青少年市場,期待達成「三代同堂」一起健身。

陳尚義

現任柏文健康事業董事長,美國加州大學柏克萊分校(UC Berkeley)化工系畢業,曾任美商維利安半導體設備上海公司業務處長。

柏文健康事業

成立於 2005 年,2006 年創辦主力品牌「健身工廠」(Fitness Factory)為台灣首家上市運動健身中心,截 2025 年底,全台總店數達 83 家,員工超過 2500 名。2025 年前 11 月營收達 55.11 億元,年增 18.17%。

核稿編輯:林庭安

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

生機生技
連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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