在2022年底，華碩董事長施崇棠看見AI趨勢，大力推動伺服器業務。當時，伺服器事業在華碩整體營收占比不到5%，於是找來伺服器、數據中心和雲端服務領域的沙場老將朱培蘭，任務是讓伺服器營收5年內成長5倍。

朱培蘭曾在HP、聯想、戴爾（Dell）等外商擔任高階主管，更是緯穎的聯合創辦人兼營運長（COO），本來退休在美國含飴弄孫，2023年7月為了華碩重出江湖，擔任華碩全球資深副總裁、開放平台事業群暨基礎設施方案群共同總經理，「華碩伺服器業務屬於後段班，對我來說反而是優勢，因為前段班沒什麼好發揮，you don't need me（你不需要我）。」

最後，他僅用一年多時間，就讓伺服器營收成長5倍，提前達標。2024年伺服器事業占整體營收比重11～13%，約763億元，2025年Q3占比更達20%。

採取「上駟對下駟」突圍，拿下AI運算中心獨家供應商

「雖然我在業界很資深，可是在華碩是新兵入伍，如果沒有弄好就會陣亡。」朱培蘭深知空降主管的處境，訂定「百日戰略」，以3個100天為單位，逐步推進改革。

第一個百日是觀察，包含組織、市場、產品和客戶，目的是對齊團隊期望值和執行步調，把衝擊降到最低。第二個百日，是勾勒藍圖，他發現華碩的工程和軟體技術很強，只是缺乏一個人整合團隊，訂出方向。以樂團來比喻，就是第一小提琴手厲害、低音鼓也優秀，但少了指揮家，「他們負責樂器，而我是指揮家，要把音樂演奏好。」

朱培蘭分析，品牌廠如戴爾，主要做設計和基礎架構，伺服器必須依賴代工，而華碩既有品牌，又自建伺服器產線，具備完整的工程和製造能力，使產品規畫和推出速度更快，「就像有些公司只有建築師，沒有土木工程師，但華碩2個都有。」

另一方面，身為品牌大廠，華碩在全球70多國擁有1300個售後服務據點，不僅能出貨到更多國家，也能提供在地化的售後服務，是代工廠難以匹敵的優勢。

第三個百日，開始改革組織。原本伺服器團隊分為數據中心和企業解決方案2個部門，他整合成「基礎設施方案事業群」，避免資源重複，降低客戶的溝通成本。

然而，因為起步晚，Tier1的大型雲端服務商已有固定供應商，他瞄準Tier2的雲端服務商，創造硬體以外的附加價值，包含顧問、軟體服務和一條龍解決方案等。

「我們的對手很強，但是有些東西他做不來。所以我們採取『上駟對下駟』，拿最好的團隊，去打對方的次要賽道。」他表示，有別於代工廠走垂直整合路線，華碩展現橫向能力，例如提供諮詢、寫標書和計畫，從機房規畫、軟體部署到AI應用開發，打造一條龍服務。

於是在2024年成功擊敗3家伺服器對手，拿下正崴集團建置台灣最大AI運算中心的硬體獨家供應商資格，並在3個月內完成建置；以及輝達（NVIDIA）H200、GB200伺服器首批訂單，躋身輝達供應鏈，「輝達看的不只是現在的營收，而是潛力，我們讓他相信華碩3年後的成長空間。」

如今，伺服器事業分為3大板塊：針對企業與雲端服務供應商的B2B業務、通路業務，以及顧問服務。朱培蘭用顧問服務帶動後續的解決方案銷售，「你用了我們的解決方案，顧問費可以抵扣。」目的是提升客戶採購華碩解決方案的意願，進而從諮詢、軟硬體到工程等整體解決方案，都交給華碩，大幅拉高營收。

如何讓團隊出奇制勝、拿下大筆訂單？朱培蘭的管理哲學是，讓團隊發光。「指揮家是背對觀眾，樂手是面對觀眾。」他鼓勵第一線同仁面對客戶，提案前他會協助演練簡報3次，正式上場時，把舞台留給團隊，「就算你英文不好，上去念稿子都沒關係，客戶能感受到你的認真。」

設定「踮腳尖能達成」的目標，讓團隊超標完成任務目標管理上，則採取「under commit, over delivery」（保守承諾，超標達成）原則。「你一開始就訂一個宏偉的目標，大家會覺得：怎麼可能？」

因此，他在心裡設定一個大目標（例如100分），但對團隊成員訂定的 KPI則會「稍微修飾」，設定一個讓同仁覺得「踮起腳尖可以達成」的目標（例如80分），避免打擊士氣。透過這種方式，讓團隊能順利達成、領到獎金，且時常超標完成任務。

他用自行車比喻計畫，「騎慢沒關係，但絕對不要下車。」秉持這樣的理念，讓他帶領團隊一路挺進，提前達陣。

華碩伺服器業務屬於後段班，對我來說反而是優勢，因為前段班沒什麼好發揮的。