當組織大到溝通卡關，怎麼解？Sony 養了 60 隻「蜜蜂」，一年內媒合 300 件跨部門專案

多數人在職場上或許都曾有過這種經驗：腦中突然浮現一個絕佳的好主意，卻因為不知道該找誰討論，最後只能看著靈感慢慢枯萎......

對於擁有約 11 萬 2300 名員工、旗下子公司高達 1582 家的索尼集團（Sony Group）而言，溝通不只是個人困擾，也是企業的結構性損耗。當組織變得過於龐大，跨部門的溝通往往會陷入孤島，使得各領域的頂尖人才即使身處同一個集團，也難以產生交集。

為了解決員工「好點子無處訴說」的痛點，Sony 在 2024 年 9 月啟動名為「授粉者網絡」（Pollinator Network）的制度，任命特定員工為「授粉者」，扮演如同在花叢間穿梭的蜜蜂角色，負責將不同部門的創意與技術進行媒合。新機制僅運作一年多，就已經成功促成 300 件跨部門媒合，並從中催生出多項新事業專案。

熱心到「有點雞婆」的職員，最適合擔任授粉者

Sony 這套制度的運作方式嚴謹且富有層次，當員工面臨商務挑戰或有新點子時，會先透過 Sony 自有的生成式 AI 工具「Enterprise LLM」進行初步諮詢，營運事務單位會在此時介入，協助員工將模糊的想法具體化，提高計畫的可行性。接著透過營運事務單位，將員工的需求推送到 60 名被任命為「授粉者」的職員面前。

授粉者的任命並非隨機挑選，他們分布於日本與美國、具備廣泛人脈且且擁有「熱心助人到近乎雞婆」的特質，職員背景涵蓋各領域，職級從 20 多歲的年輕員工到高階主管都有。

與傳統人才管理系統（Talent Management System）單純依賴靜態數據不同，授粉者會憑藉自身的經驗與直覺，判斷哪些專家的性格、志向與計畫最契合。在必要時，授粉者甚至會親自陪同參與第一場媒合面談，協助雙方建立信任。藉由「人際媒介」的做法，補足 AI 數據無法呈現的人格特質。

新計畫在運作的第一年間，就成功促成 300 件媒合，重新連結原本被埋沒在各辦公室的知識與技能，讓集團內部的隱形資產有效運用。

授粉制度的成功案例：讓遊戲技術走進護理現場、影視實體活動

「授粉者網絡」最具體的成果，莫過於遊戲事業與護理、影視事業的跨界碰撞。

其中一項指標性案例是針對高齡者開發的「復健遊戲」。在授粉者的牽線下，索尼互動娛樂（Sony Interactive Entertainment）的遊戲工程師與金融子公司的護理團隊展開合作。在東京目黑區的安養機構裡，90 歲的高齡長者可以透過移動螢幕中的物件進行認知訓練，結果顯示，長者的空間認知能力與對話的反應速度皆有改善傾向。讓 Sony 引以為傲的遊戲技術，意外在長照領域開拓出新市場。

除此之外，這股「授粉」風潮也吹向娛樂體驗領域。在電影《魔鬼剋星》（Ghostbusters）的實體互動活動中，研發團隊運用來自遊戲端的「沉浸式音效」技術，能根據體驗者的動作即時改變音效表現，創造出極高的臨場感。

跨領域的技術移植，在過去往往受限於大型組織的僵化結構與訊息斷層，但透過授粉者網絡的媒合，技術與創意的對接變得更加靈活。目前 Sony 已將「授粉數」（即媒合成功數）列為關鍵績效指標，目標是將現有的 300 件案例逐步朝 1000 件，甚至是 5000 件的規模推進。

Sony 社長力推「邊界跨越者」打破大企業病

Sony 在 2025 年 3 月期的研究開發經費達到 7346 億日圓，在日本企業中僅次於豐田（Toyota）與本田（Honda）。索尼集團社長十時裕樹（Hiroki Totoki）深知，單靠龐大的預算無法換來創新。若這些龐大的資源被鎖在各自的部門內，將無法發揮最大價值。

因此，十時裕樹積極提倡「邊界跨越者」（Boundary Spanners）的概念，鼓勵員工主跨越事業的藩籬，與不同領域的人才協作，而「授粉者網絡」正是培育這類人才的具體機制。

透過授粉者制度，Sony 在美日兩地建立互助的組織文化。新制度不僅提升跨部門合作的效率，也讓擔任授粉者的員工能透過協助他人，重新梳理自身人脈與專業見解。同時也證明，在 AI 時代，結合科技與傳統人際網絡的「人工媒合」，依然是創新核心。

資料來源：SONY、NEWS PICKS、note；本文初稿由 AI 協助整理，編輯：支琬清