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最貴的辭呈!兩大 AI 關鍵人才相繼出走,竟讓 Google 單日蒸發數千億市值?

2026-06-26 商業周刊 林易萱
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過去兩年,市場討論 AI 股時,焦點多半放在雲端資本支出、晶片供應、模型能力、產品滲透率,或 AI 能否真正帶來營收成長。但 Alphabet 週一的股價重挫,讓另一個過去較少被投資人放上檯面的因素突然浮現:人才。

根據 MarketWatch 與《華爾街日報》,Google 母公司 Alphabet 6 月 22 日股價下跌 5%,創下 2025 年 5 月以來最大單日跌幅;市值單日蒸發約 2250 億美元,也是公司史上最大單日市值損失。

觸發市場疑慮的,不只是 AI 競爭加劇,而是 Google 接連失去幾位象徵性極強的 AI 關鍵人物。

其中一位,是Noam Shazeer。他是 Transformer 架構的共同發明人之一,而 Transformer 正是今日大型語言模型的技術基礎,從 OpenAI、Anthropic 到 Meta 的模型,都建立在這個架構之上。Shazeer 近年曾離開 Google 創辦 Character.AI,Google 後來以 27 億美元授權 Character.AI 技術,並讓 Shazeer 重返 Google,足見他在 Google 內部的戰略價值。但如今,他再次離開 Google,轉往 OpenAI。

另一位是 John Jumper。他曾參與 Google DeepMind 的 AlphaFold 研究,並因此與 DeepMind 執行長 Demis Hassabis 共同獲得諾貝爾獎。Jumper 近日宣布將離開 Google DeepMind,加入 Anthropic。

延伸閱讀:佐克柏,你儘管送熱湯、砸銀彈吧!OpenAI 研究副總裁:我們不加薪,靠這招留住人才

AI 競爭進入「超級明星」時代

這些人事異動之所以引發市場震動,原因在於這不是一般工程師流動,而是 AI 研究領域最具象徵性的「明星級人才」出走。《Business Insider》形容,AI 人才戰已經進入「名人時代」:大型 AI 實驗室爭奪的不只是更多研究員,而是能改變技術路線、吸引團隊與資本信心的超級明星。

D.A. Davidson 科技研究主管 Gil Luria 接受 MarketWatch 訪問時指出,這些離職正在引發市場擔憂:Google 是否正在輸掉前沿 AI 的人才戰。他認為,Google 去年一度因模型表現重新獲得「AI 贏家」的評價,但後來又被 OpenAI 與 Anthropic 追上甚至超越,現在關鍵人才離開,更讓市場擔心 Google 可能再次落後。

他也向《華爾街日報》表示,真正讓投資人警覺的是:這些人未必是為了錢離開,而是可能認為自己在 OpenAI 或 Anthropic,比在 Google DeepMind 更有機會站在 AI 研究最前沿。這句話點出市場最關切的核心:AI 競賽不只看公司有多少錢、有多少 GPU,也看最頂尖的人才相信哪家公司更接近未來。

延伸閱讀:「雙面用人學」引爆管理危機?Meta 為 AI 人才開高薪、打造特區,老員工好心寒

一個頂尖人才,撼動數百億市值?

這與過去市場看 Google 的邏輯形成反差。去年底以來,Google 曾因 Gemini 模型進展、AI 搜尋整合與 DeepMind 技術實力,被重新視為 AI 競賽中的重要贏家。Google 不是沒有籌碼,它有搜尋入口、雲端平台、Android 生態系、影音平台 YouTube 與 DeepMind 研究團隊,甚至持有 Anthropic 的投資部位。換言之,即使 Anthropic 壯大,Google 某種程度上也能分享其成長。

但這次市場反應顯示,投資人開始把「人才留不留得住」視為 AI 公司競爭力的一部分。過去看 AI 股,市場多半問三件事:模型強不強、資本支出夠不夠、營收能不能成長。現在又多了一題:最聰明的人,還相信你是最有機會做出下一代 AI 突破的地方嗎?

Google 方面則試圖淡化少數高層級人才出走的影響。Google 發言人向《Business Insider》表示,AI 人才市場競爭激烈,但 Google 仍對自己吸引與留住人才的能力有信心,包括從競爭對手實驗室招募人才。公司也強調,Google 擁有深厚的人才庫,包括頂尖博士、研究員與工程師,因此整體 AI 發展軌跡不會因少數人離職而改變。

Google 內部也有類似看法。Google DeepMind 員工 Samira Khan 在 X 上表示,Google 的人才密度極高,這雖然會造成內部資源競爭,但也代表組織本身有韌性。不過她也補了一句:「世界上只有一個 Noam Shazeer。」這句話幾乎正好反映 Google 目前面臨的矛盾:它仍然是全球 AI 人才最密集的公司之一,但某些人的離開,仍足以被市場解讀為象徵性傷害。

這場人才戰不只發生在 Google。去年 Meta 為打造「超級智慧」實驗室,以高額薪酬挖角多位 AI 研究人員,也從 DeepMind、Scale AI 等公司延攬人才。OpenAI 與 Anthropic 則憑藉模型影響力、企業客戶成長與開發者生態,持續吸引研究與工程人才。

更重要的是,AI 第一個明確商業化的企業場景,正在程式設計領域出現。Anthropic 的 Claude 與 OpenAI 的模型在程式開發、企業 AI 工具與開發者心智中已取得領先位置。這也讓 Google 的人才流失更敏感,因為市場擔心這不只是幾位研究員換工作,而是前沿 AI 重心正在向 OpenAI 與 Anthropic 移動。

當然,現在就斷言 Google 輸掉 AI 競賽,仍然太早。過去幾年,Google 曾多次被外界認為錯失 AI 浪潮,但又憑藉 DeepMind、Gemini 與龐大產品生態重新回到競爭中心。Google 仍有全球最完整的技術、資料、運算與產品基礎,這些優勢不是一兩次人事異動就會消失。

但 Alphabet 這次股價重挫傳遞出一個新訊號:在 AI 時代,人才本身也開始被市場資本化。當頂尖研究員離開,投資人不只看成一般人事新聞,而是看成公司未來技術領先地位、模型競爭力與 AI 商業化速度的早期訊號。

換句話說,AI 股的估值邏輯正在變得更複雜。晶片、資本支出、雲端需求、模型能力,仍然是基本盤;但在最前沿的 AI 競賽裡,最稀缺的資產可能不是 GPU,而是能決定下一代模型方向的人。Google 這次蒸發的 2250 億美元市值,某種程度上正是市場第一次把「人才信心」算進股價。

延伸閱讀/
市值 2 天蒸發近 9 兆元、連企業高層都跳船!AI 時代下的軟體業如何翻身?
Google3 年翻身 AI 全知帝國》透視 Gemini 為何強大?賣晶片非劍指輝達?

(本文出自商業周刊,原文標題為2 人出走,Google 市值竟單日蒸發 2250 億美元!AI 競賽進入「人才定價」時代

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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