面對核心人才頻頻被挖角，主管應建立一套兼顧「薪酬競爭力」與「心理依附感」的留才護城河。根據《經理人》整理的觀點，留才不應僅靠單一手段，而應採取以下邏輯遞進的策略：
一、 建立具備外部競爭力的薪酬與職涯架構
薪資雖非唯一因素，卻是留才的基礎。企業應確保薪資具備外部競爭力，優於業界與同業，並根據職等、貢獻度與績效進行差異化設計。例如，針對知識門檻高的專業技術或科技業業務，應給予高底薪；針對中高階主管，則採高獎金制度以驅動績效。[1] 此外，企業可採取「雙軌制」（Two-tier System），讓管理體系與專業體系享有平等的職稱與薪資路徑，讓專業人才在不轉任管理職的情況下也能獲得對應的發展與薪酬，避免人才因升遷受限而流失。[1]
二、 轉變領導風格，從「父母型主管」轉為「教練型主管」
根據 MAP 管理才能評鑑資料，台灣經理人常因慣於批判溝通，導致部屬感到不被信任。主管應避免事必躬親、處處控制的「父母型」領導，改為適度授權，給予高能見度任務，讓績優員工有發揮空間。[2][5] 許多員工離職的真正原因其實是「與主管合不來」，因此主管需透過「咖啡時間」等非正式溝通，不談公事、只關心部屬，建立信任感，才能在部屬遞出辭呈前，就掌握他們真正在乎的是信任、挑戰性還是工作氛圍，進而對症下藥。[5]
三、 強化團隊向心力與工作鑲嵌（Job Embeddedness）
人才留任往往與其對團隊的依附感有關。主管應透過以下做法提升員工對公司的依賴：
- 定期深度面談：每季進行深度面談，專心聆聽員工想法，不隨意評論，建立信任基礎。[2]
- 營造歸屬感：參考 Deloitte 的做法，建立內部職涯規劃網絡，讓員工看見未來的發展路徑，避免員工因覺得工作「沒出路」而離職。[3]
- 彈性工作安排：如 TOYOTA 實施在家工作、遊戲橘子推行「自主假」，透過賦予員工工作彈性，提升工作滿意度，減少對工作的厭倦感。[6]
四、 建立組織層次，將人才流失視為成長契機
主管應具備「沒有人是不可取代」的健康心態。平時在組織層次上（如處長、經理、副理、課長）應建立完整的人才梯隊，若關鍵人才離職，主管應將其視為向下授權、拔擢潛力人才的良機。透過積極的心談、輔導與經驗傳承，讓底下的同仁在接手過程中加速成長，這反而能讓團隊戰力更強，並避免組織因過度依賴單一「明星」而陷入風險。[4]
