日本一家大型專業商社的生產管理部門，一名 57 歲男性員工在 30 多年的職涯中，因憂鬱症反覆留職停薪 7 次。他即將再度復職，公司卻找上他，勸他選擇離職。
這家日本企業，原本設有一套立意良善的留職休養制度，最長可休 4 年，且復職滿半年就會重置休假額度，這套制度曾被視為體貼員工的福利制度，最終卻讓該名職員、他的同事與企業都受傷。
休職 7 次消磨 30 年，「奧運式復職」換來一場勸退
這起案例出自日本媒體《東洋經濟 Online》（東洋経済オンライン）人事專欄作者、現任人事部長萬屋的親身經歷。十幾年前，他任職的商社人事部長找上他，要求他與生產管理部的 A 進行「勸退面談」。
A 從 20 多歲時首度出現憂鬱症狀，依公司規定休養 4 年後復職。但 A 每做滿半年全職工作，休假權利一重置，就再度被診斷憂鬱症，隨即展開新的一輪 4 年休職。這個循環反覆了 7 次，同事甚至戲稱 A 像是「奧運一樣，每 4 年回來一次」的傳說人物，接手的部門也不知該如何安置他。
人事部長說：「就這樣把他放在制度縫隙裡『養著』，真的是為他好嗎？」萬屋與人事課長找 A 面談，指出「硬撐半年、再度病倒」的模式已經不可持續。雙方談出一個條件：A 需完成一套為期 3 個月、由外部專業機構主辦的復職支援計畫，由第三方專家判斷他是否真的具備全職工作能力；若中途無法完成，就視為目前狀態無法工作，A 必須同意辦理離職。幾經懇談後，A 在同意書上簽了字。
計畫初期，A 還勉強維持出席，約一個月後開始遲到，進入第二個月中段便徹底不再出席，等同觸發離職條款。最終面談時，A 低頭說：「其實我也想好好工作。」隨即掩面痛哭，啜泣聲在會議室迴盪，結束了他長達 30 多年、在休職與復職間反覆拉鋸的職場生涯。
六周假換回一次「重置」，但美國 67% 雇主直呼吃不消
A 的處境並非日本獨有的極端個案，美國一名 32 歲的專案經理麥吉爾（Kendall McGill）也曾深陷低潮，他與直屬主管處不來，又被分派 2 人份的工作量。每次跟主管一對一開會前，都得坐在窗邊深呼吸，才能壓下焦慮。麥吉爾說：「我開始覺得很不對勁，我已經在做心理諮商了，也一直斷斷續續跟諮商師談這件事。然後我就想，我不要再回去上班了。」
2025 年春天，麥吉爾靠諮商師開立的證明，申請了聯邦《家庭與醫療假法》（FMLA）保障工作的 6 周留職停薪假。這段時間沒有薪水，但短期失能保險替他補上 70% 的收入。
在留職停薪的這 6 周，她什麼都不用做，只需要坐在門廊塗鴉、陪兒子玩。他表示，自己並不是因為懶惰而請假，而是焦慮讓他不得不做出這個選擇，「這正是我需要的重新開機，我覺得我整個人的基準線都被找回來了。」壓力解除後復職，他在原本的職位又多待了一年才離職。
根據全球最大、專精於就業與勞動法的法律事務所 Littler Mendelson ，於 2026 年 5 月發布的調查，67% 的美國雇主表示，過去一年與心理健康相關的請假與職務調整申請有所增加，大型雇主的比例更高達 74%。Littler 的就業律師傑夫．諾瓦克（Jeff Nowak）指出，美國職場的請假案例暴增，「疫情之後，請假一直維持在高檔，可見這是持續性的問題，而不是暫時的。」
全職員工請心理假一天，全美一年生產力損失上百億美元
當員工申請心理假，公司經常得靠找臨時人力或重新分配工作應付缺口；而且心理健康問題的請假，往往不像待產員工那樣能提前預告，通常是突然消失數周甚至數月。
企業顧問艾琳．克里福德（Erin Clifford）觀察：「大家愈來愈清楚自己撐不住的時候要請假。」但他也說：「一旦有人請假，就代表有工作沒人做。」
心理假是企業保障員工的權利，但若是站在企業成本端來看，這筆帳可不好算。
民調機構蓋洛普（Gallup）在 2022 年的職場心理健康報告估算，全職員工缺勤一天，公司平均要付出 340 美元的代價，全美一年因此損失的生產力高達 476 億美元。諾瓦克說：「員工願意開口求助是好事，但這對雇主來說也可是重創營運負擔。」
曾經大方給出的福利制度讓雇主頭痛
疫情期間，許多公司大力宣傳員工協助方案、擴大健保給付範圍，藉此留住勞動力吃緊時期的員工，這也是心理假申請增加的原因之一。
如今情勢逆轉，勞動需求放緩，福利使用量卻持續攀升。《彭博社》（Bloomberg）報導也提到，隨著經濟壓力升高，企業開始重新檢討那些曾經慷慨大方的福利。
提供大企業心理健康福利服務的 Spring Health 資深副總西恩．貝爾（Sean Bell）透露：「我現在接到的客戶詢問，1/3 都在問請假政策帶來的挑戰。」該公司 5 月為客戶舉辦的一場線上研討會上，人資主管們最關心的問題是，該怎麼限制員工請假。
由於申請 FMLA 只需一份臨床證明，部分遠距醫療服務甚至打出「不到 24 小時、最低 49 美元」就能開證明的廣告，讓一些公司擔心制度被少數人濫用，社群媒體 TikTok 上甚至有職涯教練公開教人利用留職停薪假找工作。儘管律師與顧問普遍認為，拿心理假求職終究不是常態；但只要雇主存有這種疑慮，就會讓真正需要休息的人承受更多質疑的目光。
花大錢砸福利卻看不到成效？HBR：多數方案淪為「表面關懷」
企業並非沒有投入資源，哈佛商業評論（HBR）指出，美國 85% 的大型雇主已提供員工福祉方案，全球相關支出預估到 2026 年將突破 946 億美元。即便投入如此可觀，員工的職業倦怠與心理健康需求卻未同步改善，反而持續攀升。
HBR 分析，問題可能出在多數福祉方案只聚焦在「個人框架（I-frame，Individual-frame）」，也就是個人層面的解方，卻迴避真正影響員工身心狀態的「結構框架（S-frame，Systemic-frame）」，也就是工作量分配、主管心理健康素養等系統性因素。
文章稱其為「漂關懷（Carewashing）」，也就是企業推行流於表面的關懷措施，卻未能解決根本問題。當員工工作量超載、瀕臨崩潰，公司卻只提供冥想 App 或宣導自我照顧，這種「假關懷、真做作」的虛偽作風，往往只會讓員工感到更深切的挫折與孤立。
HBR 建議企業把資源從「發福利」轉向「改制度」，例如微軟（Microsoft）日本試辦 4天工作制後，生產力提升 40%；美國消費電子零售商百思買（Best Buy）的「只看成果工作制」（ROWE），讓員工的工作生活衝突下降；Slack 的「無會星期五（Focus Fridays，公司規定在星期五不安排任何會議，讓員工有一整天不受干擾的時間，用來處理深度工作、追趕專案進度或整理本週業務。）」，也讓 84% 的 Slack 員工肯定這項安排有幫助。
過度溫柔、優渥的福利制度，才是殺死員工職涯的兇手
回到一開始反覆請假，把上班當奧運參賽的 A，他所在的公司給了假、給了重置休假額度的機會，甚至在勸退前仍安排一套第三方認證的復職計畫。可以發現，這些安排確實都只停在個人層面。Spring Health 線上研討會上，人資主管們最關心是該怎麼限制員工請假，也反映至少部分企業檢討的方向，仍聚焦在減少請假本身，而不是追問員工為什麼需要一再請假。
萬屋在文章最後反思，如果有人能在 A 五十幾歲之前，認真跟他談過職涯轉換的可能，結局或許不同。但公司給他的，始終是一次又一次的假期與重置，沒有人在任何一個節點，真正問過他這份工作是不是適合他。過於溫柔、優厚的待遇，其實才是扼殺這些員工職涯的兇手。
資料來源：東洋経済オンライン、Bloomberg、Harvard Business Review；本文初稿由 AI 協助整理，編輯：支琬清
