從商用洗烘衣設備起家，到跨足家電產業、引進空調產品，徹底翻轉營收結構，「好像別人覺得我們每年都在開新的東西」，但是對上洋產業（下簡稱上洋）執行長吳國華來說，「大家看我們跨很大一步，其實是沒看到我們在想什麼。」

上洋在想的，正是關於企業核心能力的再定義：專長不是賣洗衣機（產品導向），而是團隊即時服務與維修技術（客戶導向）的能力。認清核心能力，市場的延展性就此展開，「既然能做這個，為什麼不能做那個？」

這個不斷延伸核心能力的邊界，持續堆疊技能的過程，促使上洋轉型，也強化競爭優勢，如今成為唯一家用、商用、工業用空調都做的公司。「我們有一個文化，是要高築牆。」吳國華說，身為代理商，「害怕失去代理權」深深刻在DNA裡，「代理權沒了怎麼辦？下一步在哪裡？」這份深層的不安，也驅動上洋把擅長的事、該做的事，做得更好；同時持續尋找新的成長動能。

「怕代理權被拿走，售後服務就該做，沒什麼好討論的。」吳國華界定上洋是服務公司，不是傳統貿易商，所以了解客戶的需求、痛點很重要。他們堅持售後服務不委外，才能照顧顧客和自己的情緒，真正了解問題。他們也會把台灣碰到的產品問題，回報給原廠，甚至曾經促成原廠修改產品，「不只一家原廠說，他們整理客戶抱怨清單，亞洲一本、歐洲一本，上洋有好幾本。」

面對未來，上洋的策略始終一致，從自身具備的關鍵資源、客戶和能力出發，反覆推敲公司還能做什麼，同時觀察潛在進入者。吳國華回憶，當年切進家用洗衣，正是因為擔心原本做家用洗衣機的公司，進入商用洗衣市場，「要不被他打敗，就是我們先去他那邊。」

2026年，上洋引進燃氣發電機，搶攻AI算力數據中心的自主用電商機。看似再度跨入陌生產業，其實同樣是既有能力的延伸。一方面，發電機的客戶跟空調的客戶重疊；另一方面，燃氣發電機的設計、工務和管線問題，過去在經營商用空調、自助洗衣，已累積相關經驗，「我們所有東西都是一小步、一小步出去的。」

不會就學，學會了就挑戰新領域，上洋的觸角愈鋪愈廣，也帶動營收連年成長。吳國華在2016年擔任執行長，截至2025年，公司連續4年賺超過一個股本，營收更從2017年的6.52億元，增至2025年的47.35億元，翻漲超過7倍。

一次跨一小步，延伸核心能力，層層技能堆疊，布建新事業版圖

Q：從商用洗烘衣機設備起家，如今空調事業成營收主力，產品布局的策略是什麼？

A：這麼多年來，別人好像覺得我們每年都在開新的東西，但是我覺得是團隊的核心能力很強，讓我們想做什麼都能做。我們是很客觀地去看什麼可以做，什麼不會做，不會就學，所以核心能力也一直在變。

在商用洗衣服務領域，國內布建約2萬6000台自助洗衣設備，一有報修，我們的人馬上到。這個優勢不在客戶和市占率，而是服務團隊可以很快解決全國各地客戶的問題。另一個核心能力是，我們的人員對洗衣機熟悉到可以從拆開到最後一個零件，再全部組回來，20分鐘搞定，運作正常。

既然會修商用洗衣機，當然家用洗衣機也能修，所以從商用走到家電，就是核心能力的延伸，關鍵在於有沒能力跟其他人競爭。我們分析後，發現家用洗衣市場最大的痛點是「叫修不會來」。上洋是服務營業用的機器，叫修隨時會到，很自然就跨過去了。

跨空調也是，學會經營家電市場，跟經銷商也熟了，客戶勤務、服務都會，有了新的核心能力，要做別的東西，好像缺一個產品。我們分析做什麼比較賺、市場比較缺，才選空調，所有的延伸都不是憑空想像。

Ｑ：近年產品延伸至冰水主機、燃氣發電機，也是依循相似邏輯？
A：無論是通路、業務或服務，我們都是在人員的核心競爭力上面，多做一點點延伸，每次只跨一小步。大家看起來跨很大一步，是沒有看到我們在想什麼。開始做燃氣發電機，很有趣的是，它的客戶跟空調客戶全部重疊；需要的設計、畫圖、施工、工務、管線知識，這幾年在商用空調、商用洗衣市場都學會了，就差一個產品而已。

其實我們之前就知道三菱有燃氣發電機，只是不認為跟我們有關。直到我們發現，買冰水機的客戶開始不是在意省多少電費，而是可以節省多少碳費，還有需要更多電去做別的東西，我們才想到供應商有這個產品，把這2件事接在一起。

Q：這種發掘市場缺口和看見客戶需求的能力，怎麼培養？
A：做商業判斷時，我們不會帶有英雄主義或個人夢想， 而是理性分析所有競爭力和通路，下一步往哪裡去最省事，先不用管它是什麼，只要那一步是對的，就再加一點點元素，再多學那麼一點點，我們就會了。 像我們本來完全不會電商，但是會電器、行銷，為了研究電商，就成立小家電品牌one-meter，花了3年學習。

我們不做生產，產品都是代理，對於沒有代理權這件事，是DNA裡面很害怕的事，所以 一方面要避免他收回去，售後服務要做；一方面也要思考收回去怎麼辦，所以我們隨時都在準備，可能就因此發展出新的品牌、產品，或是新的技藝、能力。

想策略時，最常用2個工具，一個是商業模式圖，未必要看整張圖，而是思考關鍵資源、客戶、能力這些個別區塊，再去想關鍵資源可以做什麼，就會產生新的東西。另一個是五力分析，這個策略架構最常被忘記的，就是潛在進入者，我們會一直去看。早期做商業用洗衣設備，一聽說惠而浦（Whirlpool）可能想把投幣機裝在家用洗衣機，放到商用場所，雖然概念還很雛型，我們就認為他是潛在進入者。那不想被打敗，就先去他們那邊，我們就把代理的優必洗（Huebsch）商用等級洗衣機，包裝成高端家用機，搶攻中高階家用市場，第一年就賣出上千台，後續每年穩定貢獻破億營收。

上洋有一個文化，是要優化自己，高築牆。看起來很主動，其實是被動地在看，哪些人可能進來，看到潛在危機，才主動出擊。家用空調做得好，到外面比案時，有人說商用空調你沒有，大金有，就覺得是不是也要做？做冰水主機，想到要是開利（Carrier）等大廠也跑來做家用或商用空調，不如我們先去做工業用空調，所以我們現在是唯一家用、商用、工業用都做的公司。

Q：身為新進者時，如何說服原廠，取得代理權？
A：接觸三菱重工時，我們找了各式各樣管道，想辦法跟他們打交道。他們當時在台灣有代理商，不太認識上洋。我們跟他們說，在台灣做不好，大家抱怨的不是設備，是服務沒做好、不理解價格貴的原因，我們的能力就是營運。加上那時候我們正在賣奇異（GE）冰箱，超級貴，就說我會賣貴的東西。最後告訴對方，我原本只做洗衣機，不是做空調的公司，對你反而是好處，因為我只會賣你的產品。就是把對方的疑慮，給他一個不用擔心的答案。

現在切入電力市場，即使跟三菱重工長期合作，要取得燃氣發電機的總代理權，還是要重新說服，因為是不同單位。溝通時，不是說服對方「我很會賣」，而是找出「他要的東西」。對方現階段想要的不是銷售量，而是向世界證明：發電機不是備援，是常用。台灣因為缺電，是證明常用發電機很有效的地方。我們就讓對方看見，我的能力剛好可以解決你的問題。

為對方的疑慮，提供不用擔心的答案，看見真正需求，有溫度的關係才走得遠

Q：如何維繫與原廠和供應商的關係？
A：不管是不是原廠，我們對所有採購有一個尊重在裡面，不會把自己當甲方，大家是一起做這件事。這對日本人特別受用，因為跟歐美國家做生意，就是講最小起訂量跟價格，完全談商業利益。我們堅持把原廠當客戶看，有些商品就算後來沒代理，關係還是很好。

跟原廠溝通，我們比較不一樣。分析市場、TA（目標群體）、預測量什麼的，該做的都會做，只是我覺得，這些通常原廠都不會買單。你必須去拜訪，讓他感受到誠意，就算沒談成，也把他當重要夥伴。還有我們是代理商，不做產品和研發，會把資訊坦白告訴對方，這是我們的合作方式。

對待供應商，不管2B還2C，我們都要求口碑，要口耳相傳。像冰水主機，一台一兩千萬，從定位、保溫、施工、震動到調運都很重要，怎麼讓供應商私底下說我們的工作好做，就很重要。 跟我們合作，是有規則可循的，發包前，驗收標準講清楚，該有的利潤一定給，不會趁你現在沒工，就壓價格；相對的，比如說當你工很滿，可不可以先做我的，大家都用合理的方法做事。

Q：上洋的經銷商近千家，要怎麼維繫合作關係？
A：就是要互動，不要只把他們當作是銷售通路而已，所有客戶的大小事都要關心，像是客戶的夢想、家人近況等。現在業務還是要記錄互動結果，這些都像顧客履歷。在專業和工作之外，我相信大家都想被關心，感情就會不一樣。之前內部想協助業務，用系統化的方法快速提供服務，但我覺得當一切自動化，業務對客戶的價值就會消失，就沒往這個方向走。

服務不委外，聽見消費者的心聲，客戶在意的事，就要一個一個去解掉

Q：如何維繫和強化即時客服的核心能力？
A：即使到目前的銷售量，我們還是所有產品的服務都不委外，才聽得到消費者的聲音。客服電話是要接起來，才知道他在抱怨什麼。整理過後的訊息，都是過濾濃縮過的，已經看不到情緒。我們的客服不是行政專員，是知道第一時間怎麼安撫顧客、處理自己跟對方的情緒，一個一個去解掉客戶的問題，把問題變小。 誰都知道，客戶來電後，廠商不可能馬上派人去修，但是怎麼做到維修人員明天到，客戶很驚訝；後天到，他也不怪你，都取決於應對。

解一個問題的時候，還要同時把這個解法制度化。 例如旺季時，維修人員超過3天還沒到，客服就先打電話跟對方說一聲。現在售服的月會，我還是會參加，雖然沒辦法看那麼多事情，但是我會看客戶抱怨，看怎麼解？你要一直站在客人的角度。

Q：這種客戶導向的思維，怎麼形塑？
A：我們的能力本來就不像貿易商或銷售公司，而是服務公司，顧客的需求、痛點被解決，是最重要的。過去發生過師傅安裝產品後，發現有微小異音。日本原廠說沒有，還說其他人都不在意，全世界就上洋在意。我認為，我的客戶在意，你就應該在意，你說聽不到，我就打造實驗室，證明給你看。原廠通常認為，3/1000以下的抱怨，就是沒問題，我們就寄送大量數據、照片、個案去證明不是3/1000，不管你要不要看，就一直寄。前面的案例，原廠調整以後，別國代理商還說，「改這個很棒，我們也困擾很久了」。

為了讓服務品質維持一致，我們一直培養新人，做教育訓練，不只上課教，還要師徒制，手把手教。公司文化是盡量減少英雄主義，沒有哪個師傅最厲害，大家一起往前走，遇到的案例和問題都分享上傳，盡量寫詳細。這些制度化、系統化的事情持續在做，有了AI，累積的資料就很有用，內部有AI客服，問問題很快就有答案。

Q：嘗試新領域時，如何與團隊溝通？
A：就是講清楚為什麼想做、會有什麼收穫。從商用、家用再到空調，每一段都不容易；要處理1個、2個到3個品牌很痛苦，現在超過20個還是很辛苦，但是溝通速度變快了。有時候做新的事情不賺錢，還要跟賺錢單位講，為什麼這件事情對公司未來有用？比如說，現在做電商賠錢，但是不做，以後實體通路不見了怎麼辦？

從結果來看，我們做家用空調是成功的，但這是因為活下來的是空調，我們失敗的沒有說出來。現在公司規模更大，懂得什麼叫財測，之前單純就是風險控管：這個產品大概投多少錢，失敗了會留下什麼。

我們算是已經系統化地在看未來，2026年成立經營策略投資部門，研究各產業哪些公司會跟上洋有關，業務有沒有合作可能，不再只有我看這些東西。這也是我一直以來的目標，即使我不在公司，上洋還是如往常一樣運作。

吳國華

美國卡內基梅隆大學資訊科技管理碩士。2006年加入父親（董事長吳明富）創立的上洋產業，從基層倉管做起。2016年擔任執行長，除了聚焦空調、商用洗衣，2025年成立子公司東洋洗濯，跨足B2B專業洗滌；2026年成立新能源部門，搶攻AI算力數據中心與高科技製造業的自主用電商機。

上洋產業

成立於1979年，以銷售商用洗烘衣機設備起家。2014年起跨足家電產業，2016年起代理銷售日本三菱重工家用變頻空調產品，並陸續取得三菱重工多項產品代理銷售權，包含商用變頻空調、VRF變頻空調。2020年上櫃，2025年營收47.35億元，年增34.86%，家庭電器與空調設備銷售收入占83.56%，商用洗衣服務占11.21%。

Dos

1｜從既有核心能力多做一點延伸，每次只跨一小步。
2｜對原廠和供應商都保持尊重，當成合作夥伴。
3｜客戶不是只是你的銷售通路，他的大小事都要關心。

Don'ts

1｜減少個人英雄主義，沒有誰最厲害。
2｜售後服務不委外，才聽得到消費者的聲音。
3｜當所有事情自動化後，業務對客戶的價值會消失。