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你有「布局」的能力嗎?想成為頂尖主管,這 3 種思維缺一不可

2020-07-13 08:53:47
Managertoday
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一個主管對公司最大的貢獻,絕對不在加班到多晚、衝出多亮眼的績效。我把布局的能力稱之為「棋手」。這是我認為擔任主管最重要的核心職能之一。

《三國演義》中,諸葛孔明運籌帷幄,克敵制勝的關鍵,不在於千萬兵馬或裝備精良,而是「長遠布局的眼界」。

當主管也是一樣。一個主管對公司最大的貢獻,絕對不在加班到多晚、衝出多亮眼的績效。當然,這些都很重要,但有能力對部門或公司規劃出中長期發展,才是主管功力「見真章」之處,也是主管和部屬間最大的差異。

當個運籌帷幄的「棋手」,放眼未來

我把布局的能力稱之為「棋手」。這是我認為擔任主管最重要的核心職能之一。

「棋手」的本事,包括時時把「團隊的未來」放在心上,兼具對短、中、長期的思考,帶領團隊踏實前進;另方面,有句話說「起手無回大丈夫」,很能說明這項能力的「任重道遠」。它表面的意思是:下了棋就不可以反悔,但在商場上的謀劃布局,也是牽一髮而動全身。往往此刻的一個重要決定,就改變了團隊的未來。

像是我非常欽佩的張執行長,過去在飯店業,看著他為雲朗布局,當中的創見往往讓我自嘆弗如。現在,他到台泥這個超過七十年的老品牌,要率領一艘大艦隊航向新大陸,絕非易事。

但他接手後,不只在發展和環保間尋求平衡,讓社會刻板印象中的「汙染型產業」,轉型成綠色產業,甚至敲開歐洲市場的大門,為未來的方向定錨,同時間業績也創下歷史新高。

我和他共事時,發現他總是想得很遠,懷著回饋社會的胸襟,時時思考如何和公司策略結合,發揮更良善、更大的力量。

他是我心中的典範,我也常常拿張執行長的例子自我映照,提醒自己還有太多的不足,要帶著「棋手」的胸懷和遠見,繼續努力鞭策自己進步。

最近,雲朗也在走一條變革之路,我們稱之為「Go-Green」。飯店這一行,本質上很不環保。大家花錢住飯店,在用水、用電的習慣上,往往跟在家時不一樣。除了冷氣經常開到最強,離開時也不見得會隨手關燈,畢竟出外旅遊,就是希望獲得最高等級的享受,這是人性。

但從大環境來看,一家飯店一天會消耗多少瓶裝水?丟棄多少一次性的牙刷和盥洗用品?連到餐廳用餐,剩食打包,有時候一個大紙盒,只放一小塊蛋糕,以為是節省了食物,其實包裝用的塑膠袋和餐盒,對環境的傷害並不亞於剩食。

從產業端,我們一直在思考,該怎麼跟消費者一起調整生活習慣,減少不必要的資源浪費。讓永續環保的理念與品牌價值結合,對地球更友善。

一開始,難免引來顧客反彈,但我們寧願相信這是轉型路上必然的陣痛。這個「Go-Green」計畫,已經開始循序漸進地推動。比如,我們先在部分飯店暫停供應瓶裝水,同時引進成本更高的氣泡水機,鼓勵大家自備容器,享受更好的飲水體驗。

這些改革都需要耐心和時間。尤其在服務業,執行時更得有技巧,以免引來客訴。否則消費者抱怨不斷,第一線的同仁疲於奔命,也不是理想的狀態。

這時候,主管擁有「棋手」的布局思維就格外重要。目前,我們已經條列出幾十項重大改革,也針對每個細節的調整,規劃好相應配套措施。接下來就是一項一項的執行,針對各階段的成果整理、檢討、修正,一步一步把對的價值觀,落實到實際的服務層次。

改革需要時間和耐心等待,愈是急躁,愈是無法看到改變的成果。

像「工程師」打穩地基,發揮執行力

有了棋手的思考之外,第二項不可或缺的,則是「工程師」的執行力。

光有布局的眼光,還不足以讓目標落地。工程師的執行力是指,要透過設計和建立制度,讓理念成為運作常態。確保即使有一天你不是主事者,工程依然可以持續推展。

很多主管會在公開場合不斷提倡「創新」,但鼓勵創新不能只靠嘴巴宣傳,必須有相對應的制度。畢竟,同一個詞彙,可衍生出太多不同解讀,更何況是攸關企業方針的核心價值?

透過制度,可以讓企業文化具體化,目標也更明確。舉例來說,想鼓勵「授權給第一線同仁」,主管就得建立制度,讓權力可以順暢下放,也要有相對應的配套措施,來因應可能的負面影響;如果要強調「上下溝通」,最後是否成功,也攸關究竟透過何種制度來進行。

管理不應該是「看領導者的心情」做事,必須「有價值、有理由、有制度」。否則一旦原有領導人離開,團隊就會陷入混亂。透過制度,主管可以幫公司建立起長遠的發展基礎。從「人治」轉為「法治」,組織才能走得長久。

「工程師」這項能力,同時也是拿來提醒主管,你不可能在目前的位置一輩子。當主管的責任之一,就是培養跟物色下一個主管。建立制度的前提,也是培養人才,好讓對的理念跟價值,可以一棒接著一棒傳承下去。

這裡指的制度,不僅是獎懲制度,而是得以建立團隊文化的具體做法。例如,高雄翰品酒店希望建立「持續學習」的團隊,就每個月都在部門中舉辦讀書會,一群主管相互分享彼此對工作、人生的啟發,鼓勵所有人一起成長。

而無論再好的制度,時間一久,效用都會遞減,時空環境也會改變。因此。每隔一段時間,一定要「健檢一下」,因應當下環境修正。以免最初立意良好的制度,反而變成扼殺組織創意的元兇。

不要讓制度淪為照章行事的程序,執行久了,大家反而都不知其所以然。設計制度之後,必須不斷檢視,確認有無達到預期功能,然後因時、因地制宜調整。

管理最忌諱情緒化,任何指示或告誡只要加上情緒,都無法達到效果。

當一輩子的「學生」,一輩子的學習

最後一項,則是要有當「學生」的能力。

世界變化太快,無論科技發展或產業趨勢都在快速進化,所以千萬不要放下學習的習慣,要讓自己不斷戴上學生的帽子,持續精進、吸收新知。

現代人多數閱讀的時間都偏少,一方面是工作忙碌,一方面是手機占據太多時間。Facebook、社群讓資訊零碎化,大家漸漸不習慣閱讀完整、有系統的內容,即使有時間,也多看的是輕薄短小、好吸收的資訊。

這不見得全然是壞事,但相較於系統性的閱讀,知識含量還是有落差,也比較難建立屬於自己的思考架構。透過讀書,能幫助我們在遇到問題時,發掘出更多可能。這是很好的自我鍛鍊。身為主管,尤其不能失去「求知的渴望」,要能與時俱進。

另一端,主管有沒有能力比同仁更深刻的看到問題、找到高明的解決之道,也有賴於持續學習。像我最近就逼著自己去熟悉數位行銷的邏輯,不見得要到非常細節的層次,但我會要求自己一定要「懂這是怎麼一回事」。否則,不但無法和第一線操作的同仁對話,更不用說判斷績效、知道他們選用的方法適不適合了。

如果主管沒有時時當「學生」的自覺,也不花時間、心力持續進步,就算做了二十年主管,知識、觀念照舊停留在二十年前。反而是麾下同仁對於新事物的掌握比你還深刻,這樣的領導,怎麼可能讓團隊信服?

現在的學習資源非常豐富,知識取得也很簡便。我自己就是遠端學習的愛用者,除了進修麻省理工學院的大數據課程,也在耶魯大學修習正向心理學的知識。另外,我也在聯合報開設專欄,每兩周交一篇稿子。透過這種方式逼著自己「交作業」,統整近期學到的新事物,整合出自己的觀點,也增加學習的動力。

如果沒有專欄的壓力,也許日子就這樣過去了。但因為得「生」出專欄的題目,我的「知識天線」就會時時開啟,去捕捉生活或工作的體悟。也因為我有時會在專欄中加入自己的閱讀心得,還有出版社因此寄書給我,讓我的書單擴增不少,算是額外的收穫。

其實,在忙碌工作中,每兩周要交出一篇稿子,真的會有壓力。過程中也會掙扎,到底要不要繼續下去?假如停掉專欄,人生當然會輕鬆一點,但也就失去了一個自我敦促的契機。當下即使辛苦點,但回頭看,會發現每一份累積,都是自我成長的投資。

三項能力中,對我來說,最具挑戰性的就屬「棋手」了,但這是作為主管最不可或缺的一點。畢竟精準的短、中、長期規劃,對公司的長遠發展太重要了。我認為,自己在這方面的功力和眼光,還有很大很大的學習成長空間,需要多讀書、多思考、再多累積實戰經驗。

俗話說「人無遠慮,必有近憂」,如果不經常設想可能出現的問題,很容易忙於救火,每天都疲於奔命。當然,所有判斷都有風險。所以做了決定,還得持續修正。主管不只要學習棋手的運籌帷幄,也要保有那份謹小慎微的特質。位階愈高,愈要給自己更多時間、心力來鍛鍊「棋手」的特質。

這段過程中,「學生」的能力,會反過來強化「棋手」的見地;而「棋手」的遠見,則是「工程師」規劃制度的起點。三項能力缺一不可,只要堅持鍛鍊,彼此也會相互提升、補強,最終帶你走向一個心中有藍圖,眼前有道路,並永保好奇心學習的稱職主管。

如果當上主管,就開始感到安逸或對屬下頤指氣使,你就等著被超越。

(本文整理、摘錄自《燃起主管魂》,天下雜誌出版)