《三國演義》中，諸葛孔明運籌帷幄，克敵制勝的關鍵，不在於千萬兵馬或裝備精良，而是「長遠布局的眼界」。

當主管也是一樣。一個主管對公司最大的貢獻，絕對不在加班到多晚、衝出多亮眼的績效。當然，這些都很重要，但有能力對部門或公司規劃出中長期發展，才是主管功力「見真章」之處，也是主管和部屬間最大的差異。

當個運籌帷幄的「棋手」，放眼未來

我把布局的能力稱之為「棋手」。這是我認為擔任主管最重要的核心職能之一。

「棋手」的本事，包括時時把「團隊的未來」放在心上，兼具對短、中、長期的思考，帶領團隊踏實前進；另方面，有句話說「起手無回大丈夫」，很能說明這項能力的「任重道遠」。它表面的意思是：下了棋就不可以反悔，但在商場上的謀劃布局，也是牽一髮而動全身。往往此刻的一個重要決定，就改變了團隊的未來。

像是我非常欽佩的張執行長，過去在飯店業，看著他為雲朗布局，當中的創見往往讓我自嘆弗如。現在，他到台泥這個超過七十年的老品牌，要率領一艘大艦隊航向新大陸，絕非易事。

但他接手後，不只在發展和環保間尋求平衡，讓社會刻板印象中的「汙染型產業」，轉型成綠色產業，甚至敲開歐洲市場的大門，為未來的方向定錨，同時間業績也創下歷史新高。

我和他共事時，發現他總是想得很遠，懷著回饋社會的胸襟，時時思考如何和公司策略結合，發揮更良善、更大的力量。

他是我心中的典範，我也常常拿張執行長的例子自我映照，提醒自己還有太多的不足，要帶著「棋手」的胸懷和遠見，繼續努力鞭策自己進步。

最近，雲朗也在走一條變革之路，我們稱之為「Go-Green」。飯店這一行，本質上很不環保。大家花錢住飯店，在用水、用電的習慣上，往往跟在家時不一樣。除了冷氣經常開到最強，離開時也不見得會隨手關燈，畢竟出外旅遊，就是希望獲得最高等級的享受，這是人性。

但從大環境來看，一家飯店一天會消耗多少瓶裝水？丟棄多少一次性的牙刷和盥洗用品？連到餐廳用餐，剩食打包，有時候一個大紙盒，只放一小塊蛋糕，以為是節省了食物，其實包裝用的塑膠袋和餐盒，對環境的傷害並不亞於剩食。

從產業端，我們一直在思考，該怎麼跟消費者一起調整生活習慣，減少不必要的資源浪費。讓永續環保的理念與品牌價值結合，對地球更友善。

一開始，難免引來顧客反彈，但我們寧願相信這是轉型路上必然的陣痛。這個「Go-Green」計畫，已經開始循序漸進地推動。比如，我們先在部分飯店暫停供應瓶裝水，同時引進成本更高的氣泡水機，鼓勵大家自備容器，享受更好的飲水體驗。

這些改革都需要耐心和時間。尤其在服務業，執行時更得有技巧，以免引來客訴。否則消費者抱怨不斷，第一線的同仁疲於奔命，也不是理想的狀態。

這時候，主管擁有「棋手」的布局思維就格外重要。目前，我們已經條列出幾十項重大改革，也針對每個細節的調整，規劃好相應配套措施。接下來就是一項一項的執行，針對各階段的成果整理、檢討、修正，一步一步把對的價值觀，落實到實際的服務層次。

改革需要時間和耐心等待，愈是急躁，愈是無法看到改變的成果。

像「工程師」打穩地基，發揮執行力

有了棋手的思考之外，第二項不可或缺的，則是「工程師」的執行力。

光有布局的眼光，還不足以讓目標落地。工程師的執行力是指，要透過設計和建立制度，讓理念成為運作常態。確保即使有一天你不是主事者，工程依然可以持續推展。

很多主管會在公開場合不斷提倡「創新」，但鼓勵創新不能只靠嘴巴宣傳，必須有相對應的制度。畢竟，同一個詞彙，可衍生出太多不同解讀，更何況是攸關企業方針的核心價值？

透過制度，可以讓企業文化具體化，目標也更明確。舉例來說，想鼓勵「授權給第一線同仁」，主管就得建立制度，讓權力可以順暢下放，也要有相對應的配套措施，來因應可能的負面影響；如果要強調「上下溝通」，最後是否成功，也攸關究竟透過何種制度來進行。

管理不應該是「看領導者的心情」做事，必須「有價值、有理由、有制度」。否則一旦原有領導人離開，團隊就會陷入混亂。透過制度，主管可以幫公司建立起長遠的發展基礎。從「人治」轉為「法治」，組織才能走得長久。

「工程師」這項能力，同時也是拿來提醒主管，你不可能在目前的位置一輩子。當主管的責任之一，就是培養跟物色下一個主管。建立制度的前提，也是培養人才，好讓對的理念跟價值，可以一棒接著一棒傳承下去。

這裡指的制度，不僅是獎懲制度，而是得以建立團隊文化的具體做法。例如，高雄翰品酒店希望建立「持續學習」的團隊，就每個月都在部門中舉辦讀書會，一群主管相互分享彼此對工作、人生的啟發，鼓勵所有人一起成長。

而無論再好的制度，時間一久，效用都會遞減，時空環境也會改變。因此。每隔一段時間，一定要「健檢一下」，因應當下環境修正。以免最初立意良好的制度，反而變成扼殺組織創意的元兇。

不要讓制度淪為照章行事的程序，執行久了，大家反而都不知其所以然。設計制度之後，必須不斷檢視，確認有無達到預期功能，然後因時、因地制宜調整。

管理最忌諱情緒化，任何指示或告誡只要加上情緒，都無法達到效果。

當一輩子的「學生」，一輩子的學習

最後一項，則是要有當「學生」的能力。

世界變化太快，無論科技發展或產業趨勢都在快速進化，所以千萬不要放下學習的習慣，要讓自己不斷戴上學生的帽子，持續精進、吸收新知。

現代人多數閱讀的時間都偏少，一方面是工作忙碌，一方面是手機占據太多時間。Facebook、社群讓資訊零碎化，大家漸漸不習慣閱讀完整、有系統的內容，即使有時間，也多看的是輕薄短小、好吸收的資訊。

這不見得全然是壞事，但相較於系統性的閱讀，知識含量還是有落差，也比較難建立屬於自己的思考架構。透過讀書，能幫助我們在遇到問題時，發掘出更多可能。這是很好的自我鍛鍊。身為主管，尤其不能失去「求知的渴望」，要能與時俱進。

另一端，主管有沒有能力比同仁更深刻的看到問題、找到高明的解決之道，也有賴於持續學習。像我最近就逼著自己去熟悉數位行銷的邏輯，不見得要到非常細節的層次，但我會要求自己一定要「懂這是怎麼一回事」。否則，不但無法和第一線操作的同仁對話，更不用說判斷績效、知道他們選用的方法適不適合了。

如果主管沒有時時當「學生」的自覺，也不花時間、心力持續進步，就算做了二十年主管，知識、觀念照舊停留在二十年前。反而是麾下同仁對於新事物的掌握比你還深刻，這樣的領導，怎麼可能讓團隊信服？

現在的學習資源非常豐富，知識取得也很簡便。我自己就是遠端學習的愛用者，除了進修麻省理工學院的大數據課程，也在耶魯大學修習正向心理學的知識。另外，我也在聯合報開設專欄，每兩周交一篇稿子。透過這種方式逼著自己「交作業」，統整近期學到的新事物，整合出自己的觀點，也增加學習的動力。

如果沒有專欄的壓力，也許日子就這樣過去了。但因為得「生」出專欄的題目，我的「知識天線」就會時時開啟，去捕捉生活或工作的體悟。也因為我有時會在專欄中加入自己的閱讀心得，還有出版社因此寄書給我，讓我的書單擴增不少，算是額外的收穫。

其實，在忙碌工作中，每兩周要交出一篇稿子，真的會有壓力。過程中也會掙扎，到底要不要繼續下去？假如停掉專欄，人生當然會輕鬆一點，但也就失去了一個自我敦促的契機。當下即使辛苦點，但回頭看，會發現每一份累積，都是自我成長的投資。

三項能力中，對我來說，最具挑戰性的就屬「棋手」了，但這是作為主管最不可或缺的一點。畢竟精準的短、中、長期規劃，對公司的長遠發展太重要了。我認為，自己在這方面的功力和眼光，還有很大很大的學習成長空間，需要多讀書、多思考、再多累積實戰經驗。

俗話說「人無遠慮，必有近憂」，如果不經常設想可能出現的問題，很容易忙於救火，每天都疲於奔命。當然，所有判斷都有風險。所以做了決定，還得持續修正。主管不只要學習棋手的運籌帷幄，也要保有那份謹小慎微的特質。位階愈高，愈要給自己更多時間、心力來鍛鍊「棋手」的特質。

這段過程中，「學生」的能力，會反過來強化「棋手」的見地；而「棋手」的遠見，則是「工程師」規劃制度的起點。三項能力缺一不可，只要堅持鍛鍊，彼此也會相互提升、補強，最終帶你走向一個心中有藍圖，眼前有道路，並永保好奇心學習的稱職主管。

如果當上主管，就開始感到安逸或對屬下頤指氣使，你就等著被超越。

（本文整理、摘錄自《燃起主管魂》，天下雜誌出版）