微軟分析「成功主管」的共通行為：認真工作，但是不要太認真

多恩．琴霍夫（Dawn Klinghoffer）在大學時主修數學，原本在保險業擔任精算師，後來在 1998 年加入微軟的財務部門，負責分配各部門的成本與營收，精準計算每個事業單位的盈虧。不過這個工作總是有許多微妙之處，2003 年一位員工向她提出了令人意想不到的提案。

微軟的人力資源部門希望能更嚴格地衡量與分析當時 55000 名員工的工作內容。琴霍夫加入了專案的工作團隊。「我們非常幸運，擁有超過 15 年的人力資源資料庫，」琴霍夫說。但不久之後，她就發現自己面臨問題。「報告數據很好，可以讓我們知道組織的現況，但是它無法告訴你為什麼，也無法進一步了解影響績效的行為以及背後的原因。」

爭取派駐海外的主管，企圖心高、能對公司貢獻高？答案相反！

例如，微軟內部一直認為，有企圖心的高階主管應該花時間派駐海外，才能獲得長期的成功。但是琴霍夫卻發現沒有資料支持這樣的說法；派駐海外的高階主管日後並沒有比一直待在微軟總部的高階主管成功。但是她和同事發現，派駐國外的高階主管，有相當高比例在回國後數月便離開公司。

這個發現提供了重要的觀察，這些派駐在海外的高階主管回國之後，公司並沒有提供他們足夠有吸引力的職務，導致他們回到總公司之後處於不上不下的尷尬狀態，讓競爭對手有機可乘。「員工願意被派駐國外，待上六個月的時間，等待出現新的機會。既然你花了錢把人派駐到海外，就應該要規劃好他們回國後的生涯發展。」

後來他們分析了生涯發展與長期流動率資料，結果發現了兩件有趣的事實。第一，內部轉調對公司和員工都有助益：當人們轉調至公司其他部門，會更投入自己的工作，成為更有價值的員工。第二，員工認為離開微軟、跳槽到其他公司，比內部轉調還要容易。

根據微軟內部規定，你必須在現有工作至少做滿 18 個月，才能申請轉調到其他部門，而且必須獲得主管同意，才能開始面談其他部門的工作。當然如果應徵其他公司的職務，就不適用這些規定。也就表示，如果員工想要改變，會有很大的誘因只會尋求微軟以外的工作機會，而不考慮內部轉調。

他們對照生涯發展資料以及衡量未來成功的指標（例如待在公司的時間）之後，得出前述的結論。不過，琴霍夫相信，還可以將這類型的資料分析方法提升到新的層次。畢竟，微軟是全球最大的電子郵件與行事曆軟體廠商之一，這些軟體必定會累積大量的元資料，幾乎能顯示每位員工如何運用時間。有什麼好方法可以運用這些資料？

分析員工行為數據，找出成功的關鍵要素

2015 年，她接到微軟內部業務開發部門高階主管的電話。「我們正在評估一家研究職場生產力與分析的公司，」那位高階主管說。「你們也正在做這件事，能不能一起開會，幫我們評估這家公司？」

這家公司就是 VoloMetrix。創辦人萊恩．富勒（Ryan Fuller）參加會議時，原本以為只是正常的業務拜訪，他希望說服微軟讓他們取用員工的資料，付費使用他們從資料得出的結論。沒想到微軟試用了他們的產品之後，決定收購整間公司，富勒和琴霍夫就此成了同事。兩人分別預見了使用電子郵件與行事曆軟體的元資料能歸結出真正有用的商業見解，如今他們可以攜手合作。

一種運用資料的簡單方法，就是將數百個變數輸入電腦，尋找相關性。但是這種資料採擷方法的風險在於，你只會得到統計資訊，而非洞見。習慣早到的員工也可能會寫出冗長的電子郵件，所以光看數據就下判斷沒有任何意義，因為這種關聯缺乏理論—或許只是少數幾位囉唆的員工剛好是早起的鳥兒，因而出現了偽相關（spurious correlation）。

優秀的資料科學家和自然以及物理學家一樣，都有一套方法測試從資料中得出的結論。他們首先會提出某個必須得到答案的問題，建立假設（例如，早到的員工比較有生產力）然後將資料與假設進行比對，看看是否有證據支持或否定這項假設。就琴霍夫和富勒的情況，他們的做法是將電子郵件和行事曆的元資料（不包含訊息的內容以及行事曆上的行程，只會顯示公司內部的溝通和開會形式）與微軟內部的成功或失敗模式進行比對。

如果你要知道在一家公司內，什麼樣的行為有助於成功，首先你得定義什麼是「成功」。對於主管而言，「成功」的指標包括內部調查證明員工參與度高，以及達成銷售和營收目標。

當琴霍夫和富勒開始發想有可能從數據資料中得到解答的問題，他們列出了幾種可能性：就生產力而言，是否有所謂的每日最適當工作時數？業務是否應該與少數幾個客戶建立深度關係，或是與大批客戶維持淡薄的關係？

每位微軟員工可能都希望獲得升遷與加薪機會，就好比每位棒球選手都希望贏得更多比賽。問題在於，在個人層次你要如何善用資料，提升組織整體的成功機會？能否成功回答這個問題，將是職業棒球選手能否獲得數百萬美元合約，或是工作者能否在微軟這樣一流的公司得到升遷機會的關鍵。

微軟的結論：成功主管的行為

歷經多年的研究，琴霍夫和富勒提出了以下的結論，也就是在微軟，成功的主管應表現出的行為。而且不論是採用何種方式清整資料，例如從多年的歷史資料以及不同部門的數據來看，都證明了他們歸納出的結論是正確的。

1. 認真工作，但是不要太認真

工作時數會相互影響，員工會跟隨主管的行為模式。一周工作時數超過 44 小時的主管，屬下會更投入工作，而且願意工作更長的時間。但是如果主管時常工作到晚上或是週末上班，就會讓部屬對工作的投入程度降低。（資料顯示，主管在正常工作時數之外，每多花一小時處理電子郵件或是開會，每位直屬員工就會多工作 20 分鐘，而且超時工作的現象會逐漸蔓延到組織全體。）

2. 一對一會面能使員工表現更好

定期舉辦部門會議或許是優秀領導力的展現，但實際上與主管的成功沒有關聯。相反地，時常與屬下進行一對一的會議，甚至是簡短的會議，通常會讓屬下更投入工作，進而創造更好的工作表現。

3. 持續在組織內部建立自己的人脈網絡

不論是希望順利完成工作的中階主管，或是這些主管的屬下，認識公司內部不同部門的同事是非常重要的。主管的人脈網路較為廣泛的員工，待在微軟的時間也較長。認識不同的人會帶來許多正面的影響。

這些建議具體而詳細，更令人驚訝的就是因為科技的發展、大數據的崛起能產生各式各樣的洞見。

（本文出自《如何在贏者全拿的職場中生存》，天下雜誌。）