好的領導者，說話會為你「留面子」！主管可以給回饋，但不能傷人自尊

「領導者要做什麼？」讀者大概會想：「嘖，他們領導啊！不然怎麼叫他們領導者！」呃，我能說什麼呢？你們想的再正確不過了。

最棒的領導人因為自己的作為而成功時，心裡是什麼感覺？任何成功管理過一群人的領導者，無論對象只有一個小辦公室，或是《財富》雜誌全球 500 大企業，他們都知道真正的領導者所做的，遠超過指示別人做事：不僅要關注公司的盈虧，還要照顧部屬最重視的東西──最好的領導者明白這兩者密不可分。

領導者要為部屬保全面子

從哪方面來看，保全面子是領導者這個角色最直接的任務？答案是提供回饋。對部屬影響最大的領導者角色就是回饋，做得正確的話，能鼓舞部屬發揮最大的潛力，反之，若做得不恰當，情況很快就會急轉直下。

為別人提供回饋意見，正是我謀生的方式。我像教練一樣輔導全球 500 大企業的高階主管，我們開始合作的首要工作之一，就是提供 360 度回饋報告給這些主管，這是輔導過程的一部分。

簡單來說，360度回饋報告涉及調查或訪談該領導者的主管、同儕和直屬下級，至於我身為教練的職責，是濃縮調查或訪談所得到的結果，這些資訊經過處理，無法追蹤任何一則訊息是否來自特定人士。接著，我會把結果拿給輔導對象，讓他們知道別人如何看待他們的表現。可想而知，當事人接到這樣的報告時，心裡會多麼忐忑、難熬，他們以脆弱的方式敞開自己，有時候反應會極為情緒化和尖銳。

不過好的領導者知道，無論是正面或負面的回饋，只要提供的方式正確，就能給對方面子，並鼓勵他們提升績效、刺激專業上的發展。

看看我的客戶馬克的例子。馬克的直屬下級約瑟夫是他底下成績數一數二的業務員。

有一次約瑟夫在銷售產品時，企圖和某位潛在顧客敲定一大筆生意。約瑟夫在過於急切的心態下，對顧客承諾會提供額外服務，本來這種交易就不包括那項服務，而且約瑟夫也沒有在承諾之前，先徵詢服務部門的意見。

馬克知道此事之後，對約瑟夫說公司不準備、也不能提供他所承諾的額外服務。馬克說：「你之後在提供標準配備以外的東西之前，應該先問問服務部門。」約瑟夫聽到這項回饋意見，覺得自己的行動好像已經危及他在公司的前途，於是遞上辭呈。

馬克對約瑟夫的反應很訝異，於是立刻向約瑟夫讚美他在工作上傑出的表現。至於那項回饋意見的本意只是要糾正單純的錯誤，並不是攻擊約瑟夫的人格。馬克要約瑟夫放心，說自己很欣賞約瑟夫的工作，請他繼續留在公司，而約瑟夫也接受了。

很多人常把負面回饋個人化，以為對方是在攻擊他們的人格，把回饋看成是丟臉。雖然這種反應在亞洲文化特別明顯，但也算是人類的自然反應。

作家兼跨文化專家羅蘭即將出版第四本著作，內容是關於跨文化工作的能力。羅蘭指出，神經科學研究發現，當我們感到生理或情緒受威脅時，大腦會發出求救訊號，製造出戰或逃的衝動。這時候我們比較無法利用負責處理邏輯、同理心和節制社交行為的前額葉皮質，而會採用攻擊或防禦的方式反應。此外，我們也會製造負面記憶，遠比正面的記憶更強烈，維持得更久。

給予部屬回饋，主管該注意的 3 個要點

負面回饋可能製造這種反應，導致別人丟面子，而且往往不能挽回。你在給別人回饋意見時，可以依循下面幾項準則，避免害別人丟面子：

1. 說話直來直往。

回饋意見時，確認你傳達的訊息精準、明確，而且要使用讓對方覺得尊重的方式溝通。選擇在私下、安全的環境進行回饋，務必確認你給的訊息是以事實為基礎，你提出的期望也必須很清楚。

創意領導中心開發一套有效的方法，稱為 SBII，也就是情境（Situation）行為（Behavior）影響（Impact）意圖（Intent）。首先描述情境，然後描述可以觀察到的行為，以及它對你的影響（包括思想和感覺），最後探詢行為背後的意圖。

舉例來說，「昨天的幹部會議上，當莎莉（Sally）詢問你的財務數據時，你兩次提高了音量，這使得我和團隊對於站出來說話感到很不自在。你那時心裡在想什麼？」

這種方式把焦點放在事實和行為上，將防禦性反應減到最低，引導出有建設性的對話和你所希望得到的結果，而且沒人會丟面子。

2. 避免「遲鈍說詞」和「安全說詞」。

大部分的人在給回饋意見時，不是感覺遲鈍，就是專挑安全的說詞，但是這兩樣技巧都不管用。

給回饋的人說話時如果感覺遲鈍，就不會考慮回饋的時機和地點，也不重視內容清楚、準確與否。他們不會考慮接受回饋的人感覺如何──提供回饋的人純粹是有話直說，一吐為快。

說話時感覺遲鈍的影響，在於接受回饋的人感受不到尊重，可能覺得自己被責怪或嫌棄，因此在心裡豎起高牆，往往難以接受意見 。接受者怨恨難消，根本就不會改變。

至於安全說詞雖然與感覺遲鈍的說詞相反，但是兩者的破壞力不相上下。 使用安全說詞回饋意見，走的不是直來直往的路線，而是話中有話的暗示，訊息模稜兩可、似是而非，管理者覺得他已經給回饋，但接收者卻一頭霧水，不知道主管究竟是什麼意思 ，甚至以為自己完全沒問題。管理者的出發點也許是為了保全面子、維護和諧，但實際上卻製造混亂，結果和感覺遲鈍的說詞一樣──接受回饋者不動如山。

為了確保接收者聽懂並消化回饋意見，同時保護其尊嚴，管理者還是應該堅持說話直來直往的方式。

3. 利用正面回饋「給面子」。

給面子和丟面子意義相反──你建立某人的信心，幫助對方成長，這可以透過給予正面回饋來達成。

作家巴金翰（Marcus Buckingham）和古德（Ashley Goodall）在文章〈回饋的謬誤〉（The Feedback Fallacy）中指出， 管理者經常只在事情出錯之後才給回饋。他們的直覺是告訴對方他犯了錯、該怎麼矯正，這樣的補救措施限制對方學習，並不會導引出優異的表現。

在電腦運算程序中，如果有某件事需要電腦處理器立即注意，就會出現高優先等級中斷（high-priority interrupt），機器會暫停運作，將緊急問題升到等待處理的第一順位。

團隊領導者就像電腦處理器，手上有很多事需要他們注意、強迫他們採取行動，這些事有很多是問題。如果你看見有某件事情脫離正軌，譬如客服人員沒處理好顧客來電、會議沒開成、計畫搞砸，你的直覺必然是趕緊介入喊停，告訴負責的人他做錯什麼、需要怎麼做才能彌補錯誤。你不能說這種直覺是錯的，因為假如團隊成員搞砸了，你就得出面收拾。不過你要記住，這麼做只是補救，而那樣的補救不但限制學習，而且對表現沒有幫助。

同理，若是希望團隊成員表現優秀，管理者需要採用不同的方式。如果你看到某人做的事情真的很棒，請馬上叫住他、誇獎他，這不僅是高優先等級中斷，而且應該是你的最高優先等級中斷。 巴金翰與古德鼓勵管理者在部屬表現良好時，當下就叫住他們，分析他們的行為或行動，這會讓他們進入所謂的「休息與消化」心理狀態，幫助他們了解優秀的表現是什麼樣子、感覺如何。 長遠來說，這會建立部屬的信心，以及對他們主管的信任感。

（本文出自《面子領導學》，大是文出版。）