企業所下的每個決定、所採取的每個措施，都只是為了想節省更多成本，並使工作流程更臻完美。為此，企業從許多管理辦法，或是精益管理的思維中，研發出了一套全新又複雜的程序系統。開發這套系統最大的目的，即是節省開銷與改善工作程序！我們只能認同這個作法。

重大創新計畫的收益，根本沒人算得清

「如果選擇做出改變，最後究竟能得到什麼？」我們總是如此質疑。比較因為改變所付出的時間與成本，還有改變過後所得到的利益，即能得出這個問題的答案。「沒有更具體一點的方法嗎？」若是如此，那就要層層檢視每個環節：「這作法有意義嗎？能省略這個步驟嗎？難道我們的公司還不夠好？有必要做到這種程度？」

若是上述作法的確有為企業帶來更多利益的潛力，就必須依照改變的範疇制定工作計畫，並精算改變過後的工作量與利潤。若是計算結果顯示的利潤夠多，管理者則會依照規定，在一系列的會議中批准必要的資金，以執行上述的工作計畫，並從中賺取預估的收益。

「如果採用了這個作法，將在接下來的幾個月（最好是本季度）為我們帶來什麼好處？」這個問題的答案，是影響改良計畫的關鍵核心，已經被問了數十年，淌著企業的血與淚，然而，重點還是： 採用這個作法最大的目的，就是為了提高工作效率，並放眼未來能夠回收的利益 。

現在問題是：企業無法精算出某些改變將帶來多少利益，例如：重大的創新計畫。根本沒有人算得出來！

成本容易計算，效益需要經過實驗才明朗

這只能依照企業家自己，或是市場本身的直覺來評估。因此，就只能放膽去做，畢竟你就是位企業家，或是企業本身的決策者。可惜的是，企業卡在過去幾十年來根深蒂固的價值觀中，只能用這套邏輯來思考每項決策。因此， 企業再也無法預先計算出未來的成本與獲利。若是創新計畫同樣也不能預估其收益的話，就只能直接放棄。不過這樣的思維至少只是愚蠢，而不會致命 。

改革意識（Verbesserungsinn）意指：希望為客戶營造出，花錢購買高單價產品，能有物有所值的感覺。這通常需要經過實驗驗證。企業可先設計產品樣品，在商展或是記者會上提出改良的想法，並詢問客戶是否願意為改良後的產品，支付更高費用。產品改良所耗費的成本或許很容易計算，但最初的收益卻仍是個未知數。只有經過一定流程的樣品開發與實驗後，結果才會逐漸明朗。

因此，創新改良需要付出一定的代價，才能知道產品是否能為客戶與企業帶來雙贏局面。「如果公司這麼做，那要多快才能有所獲利？」 這樣的思維嚴重阻礙了改革創新的推行 ！

計較短時間的效益，讓人打從心裡反對創新

另一方面，如果是讓人「尚可接受」的改革策略，完全呼應了「如果公司這麼做，那要多快才能有所獲利？」的提問水準。 「還過得去」的作法，雖然能為公司省下不少成本，但長期下來，客戶將對這件事愈來愈不感興趣，也影響到了員工們的士氣 ，對「他們」所處的公司逐漸失去了認同感與自豪，無法為此感到驕傲。 公司「還過得去」的作法，讓員工們交出了「尚可接受」的成績。

真正具有影響力的創新改革、科技革新，或是商業模式的改變，到了現在幾乎皆已窒礙難行。它們之所以失敗，是因為企業的思維習慣，以及批准專案的過程，都在計算該專案，如何在最短時間內獲得一定的收益。「每件事都要花錢」，幾乎是所有企業的大忌，每個人當然都絕口不提。

如果你在今天的季度檢討大會上，提出了一個中程、有建設性且受人褒讚的想法，卻在最後一刻告訴在場的主管們：「這項計畫需要動用一些資金。」氣氛將立刻跌至冰點。主管們會告訴你：「別來搗亂。這次的會議重點是為了拯救當季的開銷，我們必須想辦法達到這個目標，而你提出的計畫對公司來說並沒有任何幫助。之後在提出想法前，先動腦好好想一想。如果有的話，我們晚點再討論，畢竟現在首要的目標，就是要守住公司維持多年的營收數字。現在我們對你的想法相當感冒，因為你利用了自己的權益，浪費了寶貴的會議時間，甚至想說服我們不必再專注於共同目標上。因此，我們對你感到反感，你是個沒有團隊精神的人。」

但是為了在市場上繼續生存，創新改良仍是十分關鍵的一環，與同業「激烈競爭」，使管理者不得不採用改革創新的策略。而若是管理者期望每個改變都能為公司帶來獲利，則必須改正對於「創新」的反感，打從心底接受這項概念。

（本文出自《我變笨都是公司的錯！：看企業組織如何毀掉聰明人才》，樂金文化出版。）