80 年代日本汽車業如何稱霸全球市場？2 項秘訣，幫助企業打造快速應變的競爭力|經理人

在 2020 年，新冠肺炎爆發，民眾在家隔離，許多商店關門；2021 年，隨著疫情成為新常態，市場迎來報復性消費，供應鏈擁擠，門市缺貨。兩種極端，意味同一件事：多數企業遇見突發性的變化，毫無反擊的餘地。

有些人認為，供應鏈的混亂，是因為多數企業崇尚「精實管理」，一種消除浪費、提升生產力的方法。其中，多餘的庫存，就是一種浪費，因為沒賣掉代表沒收入、放在倉庫又耗費倉儲成本。這種思維，讓疫情來臨時，倉庫儲備完全不夠，又調不到貨。

精實管理沒用了嗎？這樣想的人，或許可以讀《時基競爭》。作者是波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）策略顧問喬治．史托克（George Stalk）與湯瑪斯．郝特（Thomas Hout）。作為 30 年前的經典，其中一些針對時間的原則，直到今日依然適用。

兩人分析了 1980 年代的日本企業，為什麼如此強大？同樣生產一輛汽車，日本製造商平均只要 2～4 天、西方領導者卻要 14～30 天；研發一輛新車，日本要 2.5～3 年、歐美則要 4～6 年。

關鍵在於，從「時間」的角度衡量浪費，像是一些不必要的行政流程，藉此壓縮完成訂單的時間；完成訂單的時間愈少，單位時間內能完成更多交易；與市場接觸愈頻繁，愈能預測趨勢。事實上，豐田汽車也是得到供應商的警告，事先儲備 4 個月的晶片，才得以只用半年，就恢復疫情前的營收水準。

僅 5% 流程對顧客有價值，其餘都是浪費

這些以「時間」衡量績效的企業，被史托克稱為「時基競爭者（time-based competition）」。

時基競爭者會從各種角度，思考怎麼壓縮時間。比如「0.05 到 5 法則」，指大多數產品與服務，僅在所屬組織價值遞送系統（產品或服務從下訂到售出的流程）中 0.05～5% 的時間內，實際附加了價值。

以重型車輛製造商為例，在正式開始裝配車輛之前，製造商通常要讓訂單走完 45 天流程，才能安排生產，但實際裝配一輛車，只需要 16 小時。換句話說，只有 16 小時有價值，其餘時間都是浪費。

而從財務的角度來看，史托克認為，經營者必須根據顧客對快速反應的重視程度，把他們分為不同區隔，最後鎖定那些願意花大錢，「馬上」拿到產品的客源。

以旅遊業為例，如果你預算有限，卻想出國遊玩，通常會訂廉價機票。由於可以貨比三家，航空公司多半無法賺到多高的利潤。但如果你因為工作，必須馬上出國，當下訂到票的需求就會大於票價，即使當冤大頭也無妨。

就史托克的觀察，時基競爭者對慢速競爭者的價格溢價，多約在 10～100% 之間，平均值是 20%。而這筆「多出來」的營收，又可投入創新研發；如果在創新上，依舊把時間納入預算，整個循環就能更快轉動，反應時間也會愈多，面對變化的彈性也愈高。

至於該怎麼變成時基競爭者，有 2 個核心觀念，第一是圍繞在主序列設計組織結構，第二是確保工作的連續流。

史托克把一個商品從生產到售出的流程，拉成一條線。其中，為顧客直接創造價值的作業，稱為「主序列」，其餘工作則是支援作業，兩者要同步進行。傳統公司，主序列做一半，可能要先忙支援作業，等到支援作業結束，再回到主序列，讓雜事耽誤了時間。

舉例來說，購買重型卡車，流程包含顧客下訂單、經銷商紀錄、訂價、制定生產排程、信用查核、客製化零件、物料管理、裝配、交貨。其中，訂價、信用查核、客製化工程設計，對顧客來說其實沒有任何價值，因此屬於支援作業。主序列應該變成下訂單、經銷商紀錄、生產排程、製造、裝配、交貨。

主序列一旦確認，並將其獨立出來，接下來就是讓它暢通無阻，也就是所謂的連續流。一般來說，多數組織會把問題放在瓶頸、挑戰，而忽略一些瑣事（比如行政流程），但這容易導致行政流程耗費的時間愈來愈長。

一樣以購買重型卡車為例，只有一小部分的客戶無法通過信用查核，但審查部門卻花最多時間處理，甚至耽誤了其他背景簡單的客戶。如果建立資料庫，讓主序列和支援作業的資訊能同步，就能避免作業被耽誤。

歸根究底，不要單純從成本的角度考量，而是把時間計畫在內。許多看似「浪費」的舉措，都變得有存在的必要性。如此一來，過度追求低成本，反而讓韌性變低的慘劇可能就不會發生，甚至能加速創新的進程。這或許也是蘋果（Apple）執行長提姆．庫克（Tim Cook）如此喜歡這本書，甚至推薦同事都要買一本的原因。