管理階層有可能做到對每一位下屬平等對待，避免團隊內的認知差距嗎？上司想要將事情交付給辦得好的人是理所當然的事，也是在短期內最有效的做法。如果是這樣的話，管理者就應該傾聽當事人的聲音，活用認知差距。職場內的關係是不平等的，每個人的心理狀態本來就不一樣。然而，為了不妨礙團隊的力量，妥善拿捏認知差距是很重要的事。

團隊領導致命傷：因為怕麻煩，乾脆不溝通、通通自己來

在職場上，溝通需要付出成本。「如果那時我能再多確認一下，多聯絡一下就好了。」 我們為什麼會有這種後悔的感覺呢？答案很簡單：因為怕麻煩。

自己和對方的時間、互相調整想法的時間、說話場所的確認、說話時所付出的能量，這些全部都是成本。難以溝通的人、麻煩的客訴、含糊不清的指令⋯⋯當遇到工作繁忙時，這些成本會增加得更多。所以我們常常會覺得「乾脆都自己來做就好了」。

在團隊組織的職權體制下，有時這些考量會帶來很大的障礙。由於主管被賦予了跟地位相伴的權力，所以有時會讓其他成員認為有進行溝通的必要，有時也不方便加以要求。然而，「往平等構造來發展」也是不可行的。事實上，若想要讓團隊的運作更有效率，看法各異的地位和職責不可或缺。

某間公司有兩間工廠，各有約 100 名員工。其中的一間工廠，有一些人正面臨心理健康狀況不佳的狀態；相較之下，另一間工廠並沒有任何員工有這種症狀。

為什麼會有這種差異呢？人事部表示，員工心理健康狀態良好的工廠，廠長每天早上都會跟每個員工打招呼。而員工出現心理問題的工廠，廠長並沒有打招呼的習慣，有可能是因為這樣，工作時才會出現這種心理差距。

每天早上和 100 人打招呼⋯⋯雖然聽起來有點嚇人，但透過管理階層這樣的動作確保這 100 個員工的健康，還是做得到的。廠長對員工打招呼，並不是成本，而是必要的事。維持每個員工的健康，就可以預防發生事故，所以這絕對是必須的。

2010 年日本厚生勞動省的調查指出，因為心理健康出問題而導致的經濟損失推算額，一年內約 2.7 日圓。因為自殺或憂鬱症而死亡的人，在 2010 年度日本國內總生產毛額（GDP）試算出約 1.7 兆日圓。

這不是當下才出現的問題，而是持續已久的問題。必須承認的是，心理健康確實會影響職場生產力，所以維護職場健康，是管理階級與團隊成員必須投資與面對的功課。

「主動打招呼」幫助主管真誠面對部屬、安定團隊

至少，每天早上跟員工打招呼（這也是種投資）的工廠，在防患於未然上是成功的。我相信，會主動與員工打招呼的主管，應該沒有幾個員工會抗拒吧。雖然是看似簡單的動作，但對團隊的貢獻卻是意義深遠。只要每天早上打招呼，就算是短短一句話，都能發揮作用。

從每天早上持續的打招呼，就能得知員工們的表情、聲音和走路的姿勢等特徵，並且能夠發現他們的變化。就算員工真的出了什麼問題也能及早對應。身為企業經營者、身為團隊領導者，能夠做到這一點，便可說已經踏出真誠面對員工的第一步。

當我去做職場調查的反饋時，曾聽到過這樣的評論：「說來，那個職場的人，大家都不怎麼打招呼呢 ！」由於沒有打招呼的習慣，所以氣氛沈悶。氣氛沈悶越久，就越難開口打招呼，這是一種惡性循環。

打招呼具有安定團隊的 3 個重要功能。

首先，打招呼具有開啟溝通循環的功能。「早安」這句話，能緩解不安與警戒，讓大家意識到一天開始了。

打招呼的第 2 個功能，是顯示友好的證據。當別人對你說出「辛苦了」時，你會覺得對方和自己產生連結。在聽到打招呼聲的瞬間，會感覺「我是被這個團隊接納的」。如果上司能夠提供這種心理上的安全狀態，那麼上司和下屬之間的距離就會隨之縮短。

打招呼的第 3 個功能，是可以確保雙方處於互相尊重的關係。我們會依據個人經驗，依照對象的不同，而改變打招呼的方法。

（本文出自《刺蝟法則：靠太近會刺傷彼此！不靠近又無法合作？活用組織心理學，做到管人不用抱怨，被管不會抱怨》，好優文化出版）