沒有機制去遴選理念、價值觀一致的員工，當能力成為唯一考量的時候，能力越強，但品格不好的員工，隨著職位的提升對公司的危害越大。

管理者要輕鬆，授權是很重要。不授權累死自己，但授權不當，有可能種下麻煩。雖然我們都明白適當的授權可以使公司強大，也是提升員工成就感的要素之一，然而公司越大「風險控管」也越重要，因此如何授權成了最大難題。

最近閱讀了 Netflix 的《零規則》（天下雜誌出版）這本書，強調去除掉組織的框架，授權讓員工決定自己該做的事，給與最大程度的自由，能激發員工的創意和向心力，最終可以為企業創造最大的利益。我相信這應該是所有 CEO 最夢寐以求的事吧！然而前提是 NetFlix 擁有信任和尊重的企業文化及當責的員工，倘若沒有這些，授權將也可能是災難。

大部分的工作者都希望可以進入自由度較高的企業，比較能實現自己的夢想，能夠較自主性地做決定，驗證自己做的到底對不對。這是個人成長和成就感的來源，不管是成功或失敗，當事人的學習與成長應該是最大的受益者。相對地有學習成長的員工，也能對公司做出更大的貢獻。

雖然企業要給員工試錯的空間，然而並不是每個公司都願意去承受員工所犯下的失敗。越大的公司就有設立越多的管理規則，光是「風險控管」這個理由就足以讓企業縮手授權；但是不願意承擔員工犯錯的企業，只能培養一群打安全牌的員工，絕不會有創新的思維，這是管理的兩難。

回想我在管理經營公司的時候，我也糊里糊塗做了充分授權這件事，連人事權都放，只是因為自己太忙不得不授權。當時也不知道自由與責任之間的平衡和策略哪裡，只能告訴員工「以客戶利益第一為考量」的原則下就去做，雖然難免犧牲公司的利益，但卻成就了當時公司（以下稱 A 公司）的飛耀成長。

好處是讓員工敢於下決定承擔責任，快速成長，卻也讓我嘗到了失敗的滋味。由於太過充分授權，沒有監督的機制，來自於另一家子公司主管背叛，終於釀成這家子公司（以下稱 B 公司）掏空公司的慘痛後果。

這兩難永遠都可能存在，事後反省，關鍵在於沒有堅強企業文化的建立，導致員工自由心證。當時我雖相信「人性本善」，但卻沒有機制去遴選理念、價值觀一致的員工。 當能力成為唯一考量的時候，能力越強，但品格不好的員工，隨著職位的提升對公司的危害越大。

從此學習到 企業文化與公司治理才是最根本的解決之道 ，雖然不可能完全杜絕心機不良的員工，但是可以將損害減少到最低。Netflix 嚴選員工也是如此，在自由授權的環境下也建立誠實敢言的企業文化，兩者相互支援，因此造就了非凡的成就。雖然也偶而發生不良的員工濫用自由的真諦，讓公司蒙受損失，但是當事人也得付出失去工作和聲譽的代價。

我當時的授權，造成了 A 公司飛躍性的成長，另外一部分也是因為授權，造成了 B 公司被掏空的災難。這兩者我一直到後來才分辨出不同。飛躍成長的公司是由我自己全權管理和負責，所以員工都還是會遵守我的價值觀。但 B 公司我幾乎都放任其自由發展沒有管理，因此也就任由該專業經理人，用自己的方式在管理；而當這個領導人價值觀出問題時，整個公司也就沉淪了。

我當時對於 A 公司的授權，在「誠信」的價值觀下，激發了員工最根本的責任心，當他們從工作中獲得了成就，自然就當作自己的責任一樣全力以赴。形成給予員工充分的自由，而他們扛起該負的責任的正循環，結果他們往往做到的比我想像的更好，奪下了不可能拿到的客戶和訂單；我出國不在時反而收到客戶的讚美信，當月的業績還創新高。 當企業文化堅固時，就會擁有正確理念與當責的員工，不對的人自然會離開，管理者就輕鬆了。

因此我的學習最重要的是建立組織企業文化，要授權之前一定要找對人，確認有正確的價值觀，而且是符合公司的理念，這樣才能充分授權；而這個管理者所帶出來的團隊，也才是符合公司企業文化和需求。

除此之外公司經營還是要有個基本的監督系統，讓管理者可以一直走在正道上。經歷了成功與失敗的兩種天壤地別的案例，如果妳問我還願意授權嗎，我的回答是願意。畢竟授權正當的話，可以享有的成就和輕鬆是不可言喻的，授權的結果應該還是利大於弊。

當年和我一起走過創業歲月的一些優秀員工們，現在好多位都已經是跨國企業的高階主管。所以後來有幾位員工跟我談及在以前公司任職的時候，是他們學習成長最快的一段期間，令我感到十分欣慰。那時候大家相對年輕，有時他們來問我問題，我沒有答案，只能問「如果你是我會怎麼做？」因此他們必須學習精準判斷，承擔責任。 我的任務最重要的就是提供資源，支援他們，讓他們去打仗。

或許是在這樣的氛圍之下，當時的員工很願意冒險，也願意幫客戶解決問題。這樣自由開放，確認當責的企業文化，造就了員工的成熟度以及公司的大幅成長。如果再重來一次，在兩難之下，我仍然會選擇充分授權，但是會更注重企業文化的建立，花更多時間甄選價值觀一致的員工，如此而已。

（本文出自《逆風前行：變動年代的職場新能力》，時報出版）