在麗思卡爾頓（Ritz-Carlton）飯店，員工們的制服外套口袋有一本小筆記本，他們稱為喜好簿。這是獲取更多客戶資料的超低科技方法，有著好聽的名稱，而且效能極高。如果員工聽到房客提及一項個人喜好，例如某種音樂或飲料，就會記在本子上，再輸入到線上檔案，這全都是為了未來的對話做準備。

不過，這只是開始而已。麗思卡爾頓與其他高級飯店的真正優勢在於他們具有超強能力，可以導引那些對話，以收獲對他們有利的資訊。

有一間飯店有自家的忠誠會員方案，但要是房客出示他們在其他飯店的方案所取得的身分，亦可享受優惠。為什麼？因為這表示他們是飯店尚未爭取到的有價值客戶。飯店花的錢比你猜想的還要少，因為客房升等優惠通常是利用既有的空房。付出小代價便能得到一項寶貴訊號，顯示這位房客屬於獲利頗豐的商旅客群，或許可以說服他更換效忠的飯店。

另一家連鎖飯店則是微調一切，把每項宣言、員工問的每個問題都變成精準實驗，在大量房客之中測試不同詞句組合，以觀察何者能夠提供公司如何改進的最佳意見。多數飯店人員在客人退房時會詢問：「您住宿還愉快嗎？」而這只會得到客氣的回答：「很好。」相反地，該連鎖飯店的員工會詢問： 「有什麼地方是我們可以做得更好的嗎？」 因為這比較可能得到誠實答案及改進的機會。他們聽到的抱怨會儲存在房客檔案裡，以確保那些事情不會再發生。

一些最成功的行銷手法都具有這種好奇心與詢問式對話的基礎。 行銷人不會侷限自己，不會只是詮釋手頭上的資料。反之，他們把資料當成一扇窺探大故事的窗戶，思考自己如何主動參與對話；他們用快速、敏捷的問題回應客戶，以獲知更多客戶的目標，推進談話，加深了解。這種知識就是力量，是超越競爭對手（那些對手沒有這麼做）的有利優勢。

如何問問題

當我談到問問題的時候，大家會立刻說：「啊，我們要寄給他們一份電郵問卷！再一次。」或許吧，它們有其作用。可是，你的客戶會回覆多少電郵呢？不到 3%。

此外，你不能只是做大型年度調查、用相同的 20 個問題去問所有客戶，以尋找年度比較指標。明年的回答對你會有幫助嗎？那是關於測量的問題，但我們講的是有關探索與預期。

不要侷限自己使用同樣的舊工具，也不要獨占問題的力量。 好奇心必須與人共享，你要讓組織裡有許多人一直在問問題。這是為了刺激新觀念、滿足好奇心、測試假說，以及獲得新發現。和獲取資料一樣，其關鍵因素在於 保持簡單與輕量 。

以下是三種直接的方式，向你的客戶詢問更多問題，讓他們參與更深入的對話。

第一個方法：從你的網站互動中蒐集更多資料

在人們進行購買時，多增加一個可以幫助你了解接下來發展的問題。航空公司會詢問這趟旅程是公務出差或度假，藉此了解乘客對座艙升等的價格敏感度。

你已經問過問題了嗎？把問題打亂。每週輪替問題、蒐集新看法；如果同樣的表單數月或數年不更換，你便可能錯過這些看法。不要執著於詢問 100% 人相同問題，你會發現，詢問 5% 的人所蒐集到的看法同樣有效。

第二個方法：讓你的網站以外的人參與

新工具可讓你快速、簡單且廉價地調查你的現有客戶、潛在客戶，甚或同業的客戶。Google 提供了一項名為 Google Surveys 的產品，可讓你用微不足道的費用去接觸到代表性人口、亦即樂意回答公司與產品問題的數百萬人。你也可以分割這些群眾：以地點、一些人口統計項目，甚至是瀏覽過你的網站或是對競爭對手的產品感興趣的人作為篩選條件。

最後一個方法：線上即時對話

有一些新興的線上聊天產品，可讓你在客戶旅程中的特定點與他們即時直接對話，問他們問題或協助他們

一旦這些產品設置好之後，將極為有效，只不過它們往往比其他產品更耗費時間與金錢。

我並不是要反對你老早以前設置的方法；我的重點是要鼓勵你多增加工具，讓你更容易經常地詢問客戶相關問題。

請記住： 詢問人們任何事情時，務必要審慎。 以下是初次約會時的一個差勁問題：「那麼，你賺很多錢嗎？」有其他更好的方法可以接近答案。「你做什麼工作？你住在哪裡？你用 iPhone 還是安卓（Android）手機？」

好奇心與練習會引領我們找到適合你的事業的問題。需要一點靈感嗎？以下是四個入門的問題。

請問您購買本項產品是作為禮物嗎？

這個問題是所有線上購物結帳頁面的基本款，通常是最後一招，想要讓你加購某個深紫色的仿麂皮禮物袋和個人化卡片。對大多數公司來說，整個流程到此結束。

然而，這個問題不只是促銷手法而已。凡是曾經在蒂芙尼（Tiffany）與沃爾瑪（Walmart）之間挑選首飾的人都明白，你送的禮物反映了你這個人。研究顯示，人們在為他人購買禮物時，會增加他們與該品牌的連結。他們花更多時間購物、比較選項，因此等到他們購買時，他們心意堅定。

在一項實驗中，購買禮物的顧客於隔年花在該品牌的錢增加了 63%。購買禮物者的購物頻率提高了 25%，每趟購物的金額增加了 41%。買家對這個問題的回答顯示出，他們的整體價值可能遠高於單次購物的價值。

您在外出用餐方面花費多少錢？

或者，您在影音串流平台、稅務諮詢或精品飯店方面花費多少錢？詢問花費──用行話來說，就是錢包占有率（share of wallet）──可以產生無比強大的回應，讓你知道是否有成長的機會。

一項關於金融客戶的研究發現，隨著他們投資得越多，也會把資金分散在越多公司。他們不會在一家銀行投入 20 萬美元，而是把 10 萬美元放在這家、10 萬美元放在那家。如果你有兩名客戶的行為也是如此，你必須知道你是否已占有他們荷包的 99%，抑或只有 10%──因為這項對話攸關更大的潛在利益。他們有成長的空間。

您為何持續瀏覽我們的網站？

如果有人不斷瀏覽你的網站，五次、十次、一百次，請詢問他們為什麼。
「您計劃何時購屋？」
「您希望旅遊的日期？」
「您有在尋找特定商品嗎？」

有一些顧客，或許自己也不甚確定，但是，至少你可以把「他們」跟「做出決定並行動的人」區隔開來。這類問題亦可顯示客戶在購買旅程中處於哪個階段，以及你何時需要介入（「您計劃在未來三到六個月內購買嗎？」）。對於需要花一些時間研究的大決策來說，像是房地產、企業軟體與汽車，這類問題尤其重要。

您最喜歡我們的地方是什麼？

你提出的問題不僅會影響你得到的答案，還會影響客戶的行為。詢問一個中性問題（「您的體驗如何？」）或負面問題（「我們有任何需要改進之處嗎？」），你會得到更多資訊；然而，詢問正面問題（「什麼是您最喜歡的……」），你會得到更多銷售。

在一項零售客戶的測驗中，若提出的第一個問題是正面的，他們的支出在未來 12 個月內會增加 8%。 研究者亦調查了免費試用的企業對企業（B2B）客戶，在試用期間之中，假如問卷一開頭的題目是「到目前為止，您喜歡您的產品體驗嗎？」，日後的付費產品銷售會增加 32% 。

另一項研究調查了金融服務，結果發現正面問題會促成更多購買，以及與客戶之間更為投入、更有利潤的關係──這些好處甚至會持續到一年以後。

問問題的藝術

除了問題本身之外，我們對於問問題還需要知道什麼呢？

延伸你的詞彙

你如何撰寫問題，將影響你得到的答案；你排列問題的方式也會造成差異。文字所能造成的差異很可觀。一項以非營利機構　code.org　為主的個案研究發現，改變簡單的行動呼籲，由「學習更多」改為「加入我們」，便讓回覆率升高 29%。

《哈佛商業評論》刊登了一項研究，詢問兩組父母認為什麼是「子女所能學習的最重要事情，以便為人生做好準備」。第一組父母拿到一份可能的答案清單，其中約 60% 的人選擇了「自主思考」。另一組也被問了同樣問題，但是是以開放式的答案形式，結果只有 5% 的人回答出類似的答案。為什麼？

因為在沒有任何選擇來限縮他們選項的情況下，他們被迫自主思考。給予子女自主思考的能力，真的是父母所重視的嗎？或者，只不過是答案清單上的明顯選擇？

你需要去實驗。嘗試問不同的問題，或是用不同方式提出相同問題，或者在不同時間詢問。觀察客戶如何回應，然後做出調整，就像你在所有對話中會做的事情一樣。

克制問題數

我曾與一家房地產公司合作過，他們跟有意願的客戶展開對談時，都會提出 73 道問題。您是什麼時候考慮要買房子的？哪一種房子？這是您的第一棟房子還是第二棟？您是要自住或投資？您覺得會持有這棟房子多久的時間？您計劃重新裝修房子嗎？

事實上，為了替這些潛在屋主打分數，他們只需要屋主的信用評等與價格區間即可。但是，他們想要找出誰會確實在三到六個月後買下一棟房子。

這些問題無一能夠給出他們正在尋找的信號，但卻惹惱了許多人。許多申請者到了第 20 題左右便放棄了。實在太複雜了；他們拂袖而去。問太多問題是雪上加霜：你把自己淹沒在資料裡，還嚇跑了潛在買家。少即是多。

先有行動的意圖，再提問

如果你沒有任何方法可以運用答案的話，即使是世上再好的問題也是枉然。

「嘿，你喜歡玩滑雪板嗎？」
「喜歡啊！下雪了嗎？」
「沒有。」
「那你幹嘛問我這個問題？」
「只是好奇而已。」

在你問一個問題之前，先問問你自己會如何回應對方的答案。如果無法改變你接下來要做的事，就不要問別人花了多少錢。你要有意圖，再去蒐集答案。

切勿自滿

人們的本性不會改變，但是外在環境卻經常改變。你得立刻使用你蒐集到的資料，並且明白你所學到的東西壽命有限。你必須於日後再次詢問同一名客戶同一個問題，因為他的答案將會不同。至於要經過多久時間再問一遍，這沒有標準，因此， 定期詢問客戶是一個好做法。 若是他們的回答顯示其行為已經改變，或許就需要進行更廣泛的研究，以了解原由。

不要做出錯誤假設，以為只要蒐集客戶的資料並觀察資料，便能了解你所需要知道的一切。那不是對話，而是竊聽；這種行為很嚇人。

因此，要用提問的方式，但是要有目的。你是在跟顧客們對話，無論你自己知不知道。加入對話吧！

（本文出自《用數據讓客人買不停：Google策略長教你解讀數據，善用對話打造長久顧客關係》，時報出版）