幾個問題：

• 當其他人討論商業話題，比如利潤、品牌或競爭優勢時，你是否更願意討論一個專案的內部技術細節？
• 你是否認為，對公司而言，特殊知識構成了你的價值基礎，這些知識可以用來解決問題、推動相關工作？
• 你是否認為，自己應該知道團隊的一舉一動？
• 如果不能回答團隊成員提出的技術問題，你是否認為，他們將會質疑你的領導地位？
• 當你做簡報時，公司高層是否會變得眼神呆滯？
• 你是否更喜歡用專業的術語談話，不習慣按照公司高層更熟悉的方式講話？

如果對以上問題的回答皆為肯定，你就需要投入更多注意力去關注營運影響力。

營運思維的根本，就是基於更廣泛的背景來理解公司及其業務。這包括客戶視角、行業趨勢、競爭對手的措施，以及內部優先排序。你可能明白自己所從事的領域在整個商業活動中的地位，但你是否也了解什麼東西在驅動其他部門追求營利的成功？提出關鍵的問題，這些問題與自身專業無關，但與整個公司的長期成功密切相關，這就是營運影響力的核心。

3 個思考方向，讓你的工作更具長期影響力

1. 讓我們先把具體落實和技術細節問題放在一邊，思考一個專案 6 個月後、1 年後和 3 年後的影響。

能盈利嗎？競爭對手會做出什麼反應？如果打算用 3 年實現某專案，需要什麼才能保證這個目標完成？公司是否擁有取得成功必需的人才、資源和合適的流程？如果沒有，你能做什麼來獲取這些資源？假如目前沒有實現最終目標所需的所有資源，你又該如何向最終目標邁進？

2. 與已經擁有營運思維的人相處，是培養營運思維的方法之一。

你可能不會自然對他們產生好感，或者最開始很難理解他們的觀點，無法參與他們的對話。即便如此，要注意他們的關注焦點以及他們提出的問題，培養像他們一樣看世界的能力。從他們的角度提出問題，而不要局限於自己的專業角度。

3. 制定幾個關鍵問題，提供自己對這些商業情況的見解。

透過聚焦關鍵議題，你就可以找到這些問題，它們通常涉及重大經費預算事項及重大變革措施。在石油行業中，如果時時想著「這會如何影響上游運作」，就很容易將自己的關注點聚焦在某些地方，這些地方最有可能產生不可預測的結果。此外，透過了解公司的瓶頸，你可以快速確立那些最重要的問題。搞清楚業務盈利的核心推動力，你就會很自然地完成聚焦。

4 個練習，幫助團隊領導者培養營運思維

1. 戰略挑戰練習：

在《盈利模式》（Profit Patterns，暫譯）一書中，作者確定了市場中的 30 種變化模式，它們能夠顛覆企業戰略或創造全新的機會。比如，關注以下趨勢，它可能存在於任何市場部門：彼此獨立的行業合併為一個全新行業，專業化變得比廣泛的產品更重要，價值鏈（value chain）先去整合再重新整合；價值鏈中較薄弱的環節開始變得越來越強，細分客戶對收益變得很重要，價值鏈中的權力和影響力被重新分配，知識逐漸產品化（productized），公司內部各部門的重要性排序出現全新變化。上述變化中，你所在的公司會涉及哪些？未來三年哪些變化的影響力最大？你正在做的工作有助於公司適應這些變化嗎？跟自己所在的技術部門以外的人交流，了解他們的看法。很快地，你就會發現自己開啟的正是戰略對話。讓團隊成員也加入這樣的討論，以便他們也能注意到這些變化的戰略性影響。

2. 商業素養練習：

先試著回答如下商業素養測試的問題。

• 你的公司如何賺錢？公司接受的每一美元、英鎊或歐元中，有多少利潤從另一端流失？在這個過程中發生了什麼？
• 公司市值多少？本益比多少？年營業額又是多少？
• 與競爭對手相比，這些數字樂觀嗎？
• 主要競爭對手是誰？強項是什麼？
• 公司的主要客戶是誰？他們為何購買你們的產品或服務？購買的標準是什麼？
• 你們的主打產品或服務的市占率是多少？在細分市場的高端客戶群中，你們的客戶占有多大的比例？
• 公司高層的目標是什麼？他們主要擔憂的是什麼？

3. 理解市場競爭練習：

分析競爭對手的優勢和劣勢。從競爭對手的角度出發，以他們的視角看問題。你會改變對自己公司的優勢和劣勢的看法嗎？後方表格列舉了很多值得思考的問題。回答這些問題將有助於強化配，知識逐漸產品化（productized），公司內部各部門的重要性排序出現全新變化。上述變化中，你所在的公司會涉及哪些？未來 3 年哪些變化的影響力最大？你正在做的工作有助於公司適應這些變化嗎？跟自己所在的技術部門以外的人交流，了解他們的看法。很快地，你就會發現自己開啟的正是戰略對話。讓團隊成員也加入這樣的討論，以便他們也能注意到這些變化的戰略性影響。

4. 理解市場競爭練習：

分析競爭對手的優勢和劣勢。從競爭對手的角度出發，以他們的視角看問題。你會改變對自己公司的優勢和劣勢的看法嗎？後方表格列舉了很多值得思考的問題。回答這些問題將有助於強化你的商業意識。

從競爭對手分析獲得市場見解

（本文出自《好主管不必是全才》，商業周刊）