因應我近期職位上的提升（從負責印尼及越南的行銷總監，晉升到區域總監），一下所需擔起的責任及事情變得相當繁雜。經過幾番思考後，決定將所負責的 3 個市場中各挑選一位資深、靈活、有想法，也有意願擔起市場負責人重任的員工，提拔為市場經理。
雖然還尚未讓他們擔任管理者的角色，但首先會先從管理實習生、以及 supervisor 的角度協助該市場的其他行銷員工，我也會逐步放權及引導他們思考及規畫更多的項目。
在 3 個市場之中，其中有一位員工 A 相對年輕、也沒有其他國際企業工作的經驗，雖然在我們公司也待了快 3 年，但在解決問題及策略思考上仍有明顯進步空間。A 個人也表示希望能在今年能開始擔任更資深的角色，也主動提及希望能擔任市場經理（Marketing Lead）的職位，雖然我剛開始也是抱持疑慮，但不給他機會怎麼知道呢？
組織內 4 種層級的責任與任務
然而，就在 A 改變角色的這幾周時間，我明顯感受到他的驚慌及壓力，出現了忙得團團轉但卻找不解決方法的窘境（aka 瞎忙）。
於是我找了個機會坐下來跟 A 好好談下在企業裡每一個層級所需負擔的責任，以及被交代的任務：
以我所在的組織架構而言，可粗淺分成 4 個層級：
區域業務負責人（我老闆）> 分職能部門負責人（我負責行銷）> 市場行銷負責人（我的市場經理） > 市場行銷（我的團隊全體員工）
而每個層級所接受到的目標也是由模糊到具體、全局到單點、複雜到簡單、思考到執行。
第 1 個層級（最為模糊）：國家／區域負責人
我老闆接收到的目標是相當宏觀，從業務數字、費用比、人效等具體數字，還必須思考國家未來、人才培育等更長遠的規畫。
第 2 個層級（次要模糊）：部門負責人
當我老闆經過思考及各種任務拆解後，他會根據不同部門給出相對模糊的目標（例如：今年我們需要突破零售行業，目標在整體大盤上達到 30% 年增率（YoY），請各部門負責人提出相對應的策略及規畫），而我的角色就是根據該任務做更細分的拆解。
第 3 個層級（開始具體）：部門經理
當我老闆給到我這個任務時，便是我需要思考，要透過哪些行銷手段及計畫可以達到 30% 年增率，而我下達的目標則會像是：經過分析，零售業的增長主要來自垂直電商及便利商店的數字化，要達到年增率 30% 的目標，根據轉化率及數據推算，我們總共需要有 XX 個合作夥伴、共計 XX% 轉化率及 XX 數量的銷售線索。
循著這個方向，我會請部屬們思考：我們要透過哪些渠道、協會、聯盟去接觸到垂直電商的 CXO 及便利商店的決策人及達到這個數量？
這時，第 3 層級的市場經理，就需要根據我給予的方向，找到該細分目標中所適合的合作夥伴，規畫所需要的活動計畫及預算。例如：與 XX 協會溝通，預計要在 2 月份辦一場 XX 人數的活動，目標觀眾是 XX，預算是 XX。
而第 4 個層級（最為具體）：執行
則是負責執行好經理拆分的任務下給出的具體項目。
所以當上述 A 同學的情況時，很明顯的便是從 4 升至 3，從一個執行者到一個規畫者的角色差異，而這也是最容易出現問題的層級。
而當他聽完我對於各層級所需要面臨到的任務時，A 也更加了解自己面臨的挑戰是什麼，或許很難，但這絕對是成為一個管理者的必經之路。
