成功 Success > 決策技術
feature picture
Benzoix on Freepik

為什麼會出現判斷失誤?想做出更好的決策,你必須認識的人性弱點

2023-05-03 汀‧布諾曼諾
分享
收藏
已完成
已取消

人類進行決策時會有缺失與弱點,而認知心理學家丹尼爾.卡尼曼(Daniel Kahneman)與埃姆斯.特沃斯基(Amos Tversky),就是揭開此缺失與弱點最強而有力的其中 2 位代表。他們兩人的研究已為現在所熟知的行為經濟學奠定了基礎。為了表彰他們的成就,卡尼曼於 2002 年獲頒諾貝爾經濟學紀念獎(特沃斯基於 1996 年時已逝)。他們所提出的首批認知偏見中的一項,證實了提問的方式(也就是問題被「框架」的方式)會影響問題的答案

卡尼曼與特沃斯基在他們其中一個經典框架研究中,讓受測者觀看一段特殊疾病爆發的影片,這場疾病預估會造成 600 人死亡。他們給受測者 2 個對抗疾病爆發的方案,請受測者從中選一:

1. 如果採用計畫 A,可保全 200 人的性命。
2. 如果採用計畫 B,有三分之一的機率可以救活所有人,但有三分之二的機率會造成全部人死亡。

換句話說,就是要在「200 人被拯救這個確定結果」與「全部人死亡還是活命這個不確定結果」間進行選擇。(這裡要注意,如果一次又一次地進行計畫 B,平均下來能救活的人數也是 200 人)。這個問題的答案沒有對錯,只是面對可怕情況採行不同方式罷了。

他們發現在此研究中,有 72% 的受測者選擇保證救活 200 人的選項(計畫 A),而有 28% 的人選項賭一把,希望能拯救所有人。

在研究的第二部分中,卡尼曼與特沃斯基讓另一群受測者觀看相同的選項,只是以不同的文字來描述選項。

A. 如果採用計畫 A,會造成 400 人死亡。
B. 如果採用計畫 B,有三分之一的機率可以救活所有人,但有三分之二的機率會造成全部 600 人的死亡。

延伸閱讀:理性選擇好難!善用 4 種思考工具客觀分析、降低決策偏誤

心理學研究證實:相同問題,會因提問方式影響判斷

第二部分研究中的選項 A 與 B 都同於第一部分研究,唯一不同處就是用字上的差異。可是,卡尼曼與特沃斯基卻發現在第二部分研究中,人們的決定全然相反,大部分受測者(78%)選擇 B,這與第一部分中只有 28% 的人選擇 B 的情況截然不同。換句話說,以「600 人中會有 400 人死亡」框架起的選項,比起「600 人中會有 200 人存活」的框架選擇,更容易促使人們去採納那個像是場賭博的選項;「一定可以拯救 33% 的人」是人們可接受的情況,但「必定會造成 67% 的人死亡」,則是我們所不能承擔的後果。

框架效應已經被重複實驗了許多次,其中還包括在實驗進行時同時對受測者進行大腦掃描的研究。有篇框架研究包含了多回合的投機判斷,每一次實驗開始時都會先讓受測者拿到一筆錢。舉例來說,在第一回合中,受測者會拿到 50 美金,並被要求在下 2 個選項中做出選擇:

A. 保有 30 美金。
B. 賭一把,有一半的機率可以保住全部 50 美金,但也有一半的機率失去全部的錢。

受測者並沒有真的拿到這筆錢,所以事實上也非真的持有或失去,不過他們有強烈動機想要表現出色,因為領到的車馬費是以贏錢的比例做為依據。給予受測者上述 2 個選項後,在 43% 的情況下,他們會選擇賭一把(選項 A)。

接著再把選項 A 的用字修改,並給同一批受測者進行選擇。新的選項如下:

A. 失去 20 美金。
B. 賭一把,有一半的機率可以保住全部 50 美金,但也有一半的機率失去全部的錢。

當選項一框上了「失去」這個框架時,人們選擇賭一把的情況增為 62%。雖然保有 50 元中的 30 元與失去其中的 20 元是一模一樣的意思,但用「失去」來框定問題讓可能失去整整 50 元的風險更容易被人所接受。在 20 位實驗受測者中,當選項是以「失去」來陳述時,每一位都曾決定要多賭點。明顯地,任何一位宣稱自己的決定是立基於理性分析的受測者,可是大錯特錯了。

雖然與「保有」框架選項相比,所有受測者在「失去」框架的選項中都有多賭點的情況出現,但這其中還是存在著相當大的個別差異:有些人在選項 A 以「失去」為框架時,賭賭看的情況只會多一些,但有些人卻是大賭特賭。

我們可以說,在「失去」框架中只多賭一點的人較具理性,因為問題的用字對於他們的決定只有輕微影響。有趣的是,受測者「理性」的程度與他們前額皮質區(也就是眼眶額葉皮質)的活動量具有相關性。這與一般認為大腦前額區域在進行理性決斷上扮演重要角色的想法一致。

卡尼曼與特沃斯基的另一篇研究顯示,在 2 種治療方式中,醫生該建議病人採用哪一個治療方式,會因此位醫生是否已被告知其中某種方式僅有 10% 的存活率或 90% 的死亡率,而影響其判斷。

延伸閱讀:什麼是賽局理論、奈許均衡?想贏過競爭對手,你該瞭解的經濟學理論

廣告行銷業者不說,但一直在用的「框架效應」

在卡尼曼與特沃斯基進行研究之前,多數商人就已深知框架的重要性。所有廠商一直都知道,必須以本公司產品價格比其他公司產品便宜 10%,而非僅為其他公司產品 90% 的方式來打廣告。同樣地,某個廠商也許會宣稱自家產品為「少了 50% 卡路里的低脂巧克力糖霜球」,但他們絕不會以「仍有 50% 卡路里的低脂巧克力糖霜球」的說法來行銷。

在某些國家,顧客若以信用卡消費,會比以現金付費多付一些手續費(因為信用卡公司通常會抽走 1%-3% 的購物金額)。但信用卡與現金的金額差異,總是被框架成付現有打折的模樣,而不是信用卡外加手續費的實際情況。

(本文出自《大腦有問題!?》,商周出版)

相關文章

大腦有問題?!【修訂版】

feature picture
photoAc

你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
分享
收藏
已完成
已取消

身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

繼續閱讀 領導帶人

Manager AI 幫你提問:

從 25000+管理文章與 800+深度專題為你找答案

內容由AI根據經理人知識庫輔助生成,提問請勿輸入機密資料,請自行判斷準確性。

相關文章

解鎖更多提問機會!

請先登入會員

會員專區

使用會員功能前,請先登入

  • 台灣首款對話式 AI 職場教練,一次提升領導力
  • 會員專享每日運勢、名人金句抽籤
  • 收藏文章、追蹤作者,享受個人化學習頁面
  • 定向學習!20 大關鍵字,開放自選、訂閱
  • 解鎖下載專區!10+ 會員專刊一次載
訂閱方案