莎拉接手一支團隊，她在為其中一名成員打考績時，能看出她的同情心與洞察力：「他給自己打 4 分，但我只給他 2 分。他看起來十分洩氣，令我不忍直視。我舉例子解釋，若要拿到 3 分或 4 分，他需要做到什麼程度。他向我道謝，並沒有反擊，也沒有替自己辯護。」

「要他承認自己不能勝任這個職務，是件很難堪的事，不過他仍然想待在公司裡。他曉得自己在技術方面跟不上，而我則明確表達我的標準與期望。 我花時間回頭談基本的東西，讓他了解為什麼主管對團隊採取這樣的管理方式，這些內容並不抽象。」

定期的績效考核，比起「評分」更重要的意義是？

「經過這番艱難的對話之後，我就比較容易開口幫他。我嘗試建立信任感，問他哪些工作讓他精力旺盛，哪些令他精疲力竭？ 他在目前的崗位上已經有 10 年的經驗，早就有自己的脈絡，對技術也足夠了解。他為人正直，對未來的態度很積極。」

莎拉協助這位團隊成員，找到比現在高一階的職位，也更適合他的強項。不過另一次經驗就棘手得多，以前她迫於時間壓力而倉促招募的一位員工，最後證明並不稱職：

「他來自非常井然有序的領域，那裡有充分的時間與空間供他解決問題。我當時沒有問對問題，否則早就應該發現他做事的方法很固執，還有對曖昧不明的情況依舊感覺良好。」

「我遺漏那些嚴重警訊，當時應該多等一等的，因為好奇心和執念是教不來的。他完全沒有自覺這個角色不適合他，我曉得另有更適合他的職務，但是他認為可以繼續做下去。」

「後來，他欠缺效率的情況沒有改善，使我變得沒有耐心。你瞧，這是個壓力很大的環境！想讓他改善績效實在困難無比，我知道他也很難受。我的另一面這樣想：我必須辦好正事，不能讓其他員工累死。不料這位員工卻指控我騷擾他，我只好和主管一起蒐集相關文件來反擊。」

莎拉將這些文件遞出去，解雇她最早雇用的那位員工。但當天該名員工自己就辭職了。

被打考績的人承認那是自己的弱項嗎？

給人差勁的回饋，和接到差勁的回饋一樣具挑戰性。 要緊的是如何做好準備，尤其是員工到職第一天的準備。新員工來上班時，你除了設立期望和明確指出你要求的標準之外，還要告訴對方，為什麼達到這些標準很重要。你設立期望時應該務實一點，壓力太大會壓抑團隊的表現。

定期讓員工知道他們做得如何。大多數人在績效欠佳時，會希望迅速得到回饋，直到年底才震驚的接獲差評，這就太殘酷了。請理解考績欠佳會影響當事人的生計，所以你應該慎重，表達尊重。

誠如莎拉所學，你可以兼顧誠實與彈性，調整管理風格、協助對方成長，她說：「當我開啟一段對話時，已經想好自己打算留下什麼訊息。假如我真的想要對方表現優良，就會思考如何說服他改變。」專家稱此為有用意的艱難對話。

如果你是打考績的人，請記住這份考績的重點不是你，你只是製造結果的工具罷了；如果你是接受考評的人，也請記住當你獲得發展和進步時，打考績的人也值得讚美一番。

（本文出自《麥肯錫：在哪工作就在哪成長》，大是文化）