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公司用 AI 後就解僱「真人」!合法嗎?勞動法專家這麼說

2024-05-29 陳業鑫
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美商 P 公司是一家以「提供客戶高品質中文財經資訊產品」為主要營運內容的企業,對地區分析師職務的條件要求是「兩年以上財經翻譯經驗、對台灣的商業術語有通盤了解,英文和繁體中文說寫流利」。李小姐自 2012 年間獲得這份職務,任職數年來績效頗佳,然 P 公司自 2016 年起引進 AI 人工智慧翻譯系統,翻譯正確率及速度均高於李小姐的工作產出,經過兩年的調整與測試,P 公司決定在 2018 年 7 月資遣解僱李小姐,李小姐不服 P 公司的解僱決定,委請律師提起訴訟,請求確認僱傭關係存在。

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導入AI因而解僱員工,有法律依據可以援引?

《勞基法》第一一條第四款規定:「雇主因業務性質變更,有減少勞工之必要,又無適當工作可供安置,得預告勞工終止勞動契約。」

這裡所謂的「業務性質變更」,除了雇主經營事業項目變更以外,就經營事業之技術、手段、方式有所變更,致全部或部分業務發生結構性或實質性之變異亦屬之,因此雇主出於經營決策或為因應市場競爭條件及提高產能、效率需求之必要,採不同經營方式,該部分業務之實施,亦發生結構性、實質性之變異,均屬業務性質變更之範疇(最高法院九八年度台上字第一八二一號判決)。

因此,P 公司引進 AI 人工智慧翻譯系統,如果是出於因應市場競爭條件、提高產能效率需求而引進新科技之生產工具、工作模式,依照前述最高法院判決意旨,應符合「業務性質變更」之範疇。

然而,就算引進 AI 人工智慧系統屬於「業務性質變更」,雇主要合法資遣解僱員工,也要先盡安置勞工義務,必須在已經試圖安置員工未果,或檢討公司各個職位確認無處可供安置勞工時,才能合法資遣解僱勞工。如果雇主有找到適合安置員工的職位,此種安置稱為「迴避資遣的調職」。

所謂「適當工作」,當指在資遣當時或資遣前後相當合理期間內,有與勞工受資遣當時之工作條件相當,且屬勞工之能力可勝任,同時勞工願意接受者為前提(最高法院一○七年度台上字第九五七號判決)。

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因應趨勢,資方應深入了解法令規定再行動

AI 人工智慧迎面而來,未來勢必還有更多的工作受到衝擊。企業為了生存與提升競爭力,導入各種科技勢在必行。無論勞資雙方都必須預先做好準備,降低紛爭發生風險。具體可採行的步驟如下:

一、訂定明確職務內容: 企業在僱用員工時,應該先訂定明確的員工合約,明確規定員工的工作內容、預定達成的工作績效與目標、工作條件、工作時間和工作地點等細節,以勞動契約或職務說明書詳細記載。

二、考慮個案的具體情況: 企業因引進 AI 或各種科技而必須進行解僱時,應該考慮到具體員工的個案情況,包括員工的工作表現、工作年資等因素,特別注意勿以年齡、性別等作為解僱優先考量因素,以免構成就業歧視,並應對員工依法進行預告及協商程序。

三、遵守《勞動基準法》、《性別平等工作法》及《就業服務法》等相關勞動法令規定: 企業在進行解僱決定時,應該遵守相關法令規定,例如盡安置義務、依法進行預告及資遣通報、給付資遣費、開立非自願離職證明及服務證明等。

四、建立合理的解僱程序: 企業在進行解僱決定時,應該建立合理的解僱程序,包括進行離職面談、給予充足資訊與協助、提供培訓、協助轉職等,以減少員工的再就業風險,降低勞資糾紛的可能性。

(本文出自《勞資小白超實用寶典》,天下雜誌出版)

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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

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部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

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把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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