輔導表現不佳的同事很少會是緊急事件，也因此我們會拖著不去正面處理這種尷尬的場面，而拖延下去一般來說又會導致情況惡化，更難處理了。我們欺騙自己只要給出時間，事情就會好轉。然而，真實生活很少如此。為了避免發生這種情形，我們必須運用以下四個必勝步驟，一年進行兩次團隊評估。

4 步驟進行團隊評估

首先，在你的組織圖上，用 A、B、C 標出你認為每位團隊成員屬於哪個等級。以這種方式把人分級，似乎違反了我在先前的章節談的原則，但差別在於這裡沒有強制有多少百分比的員工，必須被納入 A 級、B 級與 C 級。

這一步急不得。想好你的 A、B、C 是如何定義的。A 級代表當事人有九成的機率能做到前一○% 的頂尖結果。B 級代表有機會變成 A 級，或是那個職位不需要動用 A 級人才。C 級代表時常不符合期待，或是在與成功息息相關的領域表現不佳。

人性會讓我們依據和另一個人的關係，提高或降低標準，所以首先要做一做左腦練習，運用大腦負責秩序與分析的部分，盡量客觀地觀察。你要運用在第一章「找人是為了看到結果」學到的技巧，依據特定的結果或特質，尋找這個人成功或失敗的證據。

第二步，讓右腦也上場，也就是思考流程的直覺部分。在這個步驟，想像你列為 B 級或 C 級團隊成員來你的辦公室辭職，因為他們碰到更好的機會，幫你省了必須開除他們的尷尬步驟。好了，現在感受一下，你覺得鬆了一口氣、沒差，或受到打擊？

第三步，用「三年後……」開頭，描繪你預期組織圖接下來的樣貌。3 放上名字與職稱，看看誰在你對於組織的未來願景中，占有一席之地。你在想像自己的明星團隊時，能否想像這個人跟著你，也或者他們只是填補目前的需求？

最後的第四步是問自己：「如果要找人補職缺，依據我目前的了解，我會願意用他們目前一二五 % 的薪水來雇用他們嗎？」

這四個問題大約會花半小時，一年兩次。系統性套用後，你將找出需要想辦法留下與培養哪幾位員工，哪些員工則有較多的基本問題，需要加以輔導。

表現不佳的同事有機會輔導成功嗎？

接下來，你需要判斷是否孺子可教也。我想起有一次，我和從前的學生聊到，她需要撤換旗下的銷售總監 Y，因為她聽過一句話：「一旦你有開除的念頭，就代表已經來不及了。」不過，我不同意這種說法。把換人的成本和風險也考慮進去後，更務實的做法其實是嘗試輔導員工走向成功 —— 如果當事人聽得進去的話。

我問我的前學生：「如果 Y 要成為 A 級人才，他需要改變哪些行為？」學生回答 Y 將需要「大幅提升」招募、雇用與留住銷售人員的能力。我說：「光這樣講還不夠。」我催促學生說出她希望 Y 在招募過程中，出現哪些明確的行為改變。我的學生答不出來。我要她想好之後再來找我。

我學生最後列出的清單中，有許多步驟與「找人是為了看到結果」有關，例如 Y 沒做資歷查核、缺乏一套正式入職流程等等 —— 但我得知學生先前給 Y 回饋時，完全沒提到這些事。

行為一般可以分為三類：知識類（knowledge-based）、技能類（skill-based）、特質類（attribute-based）。一名財務總監如果不清楚適用的現行稅務法規，那是知識類的不足；如果提出財務模型是他的弱項，那是技能問題；無法與他人共事則是性格特質方面的問題。分辨究竟是哪一類很關鍵，因為知識和技能通常有辦法輔導，但理解力、進取心、態度、信任、情商等特質則很難教會。

如果你有員工是特質類的問題，這場仗不好打。幸好，如果想知道有沒有辦法輔導，幾乎永遠都能透過下列五個問題得出答案：
- 問題 1：這個人是否為問題負起責任？
- 問題 2：他們是否自請提供解決問題的點子？
- 問題 3：你是否感受到懺悔之情？
- 問題 4：他們是否願意為了解決問題，在職務上做出妥協？
- 問題 5：他們的基本價值觀是否與組織一致？

形成觀點的方法是和那個人談相關問題，抱持好奇心仔細聆聽。此時不是輔導、說服或協助那個人改變的時候。你是在蒐集資料，判斷是否可能輔導那個人。為了找出答案，你必須在這種談話中以仔細聆聽為主。

最後要提醒，雖然道德瑕疵不等於人格特質有問題，以及光是做錯一次，也許不是該放棄這個人的理由，但也要思考我從古魯斯貝克那學到的一句話：「你這輩子做過的最糟糕的事將是界線，而不是中線。」我們都說過與做過不會自豪的事。我們該問的因此是這個人這次做出的事，是否說明他就是這樣的人，那是一種模式，也或者這次是例外？如果是例外，那麼與其加以批判與懲罰，還不如協助他們回歸他們替自己設下的正軌。這麼做對個人有益，也更能展現你的人情味。

（本文出自《高效經理人手冊》，商業周刊）