星巴克因為一位「問題員工」變得更好！總是記錯訂單的她，為何改變了 SOP？

人們通常使用「做而學」（learning by doing）這種說法，來表達在實作中變得專精。但是這很容易讓人誤解為，做事的過程自然會帶來學習。如同我在第二章解釋過的，只有在新手階段，我們可以只靠做事取得進步。一旦能夠熟練完成任務，「做」就沒有用了。我們需要在表現模式中結合學習模式。這就是為什麼我喜歡把兩種模式的整合稱為「做中學」（learning while doing），而非「做而學」。 這是提醒我們，不是只要去做就好了。

「做中學」的學習過程

約翰．杜威（John Dewey）、庫爾特．勒溫（Kurt Lewin）以及大衛．庫伯（David Kolb）都懂得這一點，這三位教育改革家率先提出「體驗式學習」（experiential learning）和「做中學」。他們對這些概念的描述意味著，我們不只要做事，還要發想假設、驗證假設，以及反思。

這些理論家通常用一個循環來表示這個過程。這個循環有很多版本，但都可以簡化成同樣的基本過程：

• 嘗試新的做法，並體驗其效果。
• 反思你的觀察結果。
• 根據觀察，提出假設。
• 制訂計畫驗證這個假設。
• 再次嘗試新做法，重複整個循環。

這個循環與單純完成任務非常不同，杜威指出：「我們不是從體驗中學習⋯⋯我們是從針對體驗的反思中學習。」

崔莎．薩瓦多戈（Traca Savadogo）現在是演講者兼關係策略顧問，她年輕時曾在西雅圖一家繁忙的星巴克分店當店員，在那裡她發展出自己版本的體驗式學習循環。

那時崔莎下班後要去大學上課，下午還有一份兼職工作。她還參加學生會、模擬聯合國，以及學院委員會。為了兼顧這些事情，她經常把星巴克的工作班次排在清晨四點。

由於長期睡眠不足，崔莎在店員工作中有時會記不住客人的點餐內容，尤其是在早晨尖峰時段。她經常得請同事提醒自己該做什麼飲料，造成同事困擾。她一直出錯，導致浪費、重做、延遲出餐。但是她需要這份工作，因為星巴克提供她醫療保險，還有定期的免費咖啡。

有一天，她想到一個點子：她請同事把客人點的飲料品項寫在杯身，而不是在咖啡機噪音和客人交談聲中大喊。

這方法很有效，不只解決了她的問題，也幫助同事更容易記住訂單內容，讓咖啡店變得更加安靜祥和。

「我們是整個連鎖集團中唯一這麼做的分店，」崔莎告訴我。

即使建議良善，卻仍遭受阻礙

儘管這種做法很成功，當崔莎換到星巴克其他分店輪班時，她的建議卻遇到了阻礙。

這不是星巴克告訴員工的工作方式。

此外，寫下點餐內容是額外步驟，同事看不出有何必要這麼做。現在的崔莎會說，這個額外步驟讓她更容易記住客人的訂單，但當時她卻不太願意這麼說，因為覺得那樣好像顯得自己能力不足。

幸運的是，星巴克是學習型組織。

「他們總是請員工與客人回饋意見，而且會認真對待這些意見，」她告訴我。崔莎決定提出自己的想法，因為她相信公司正在做有價值的事，她也想要參與其中。她已經有資料證明這個做法行得通。她曾親自嘗試，也得到清楚的答案。

改善浪費，更能提升顧客體驗

她告訴他們：「這種做法不僅讓我提升正確率，並大幅改善浪費，還讓我更專注於提升客人的體驗。」

星巴克持續改進與完善崔莎的想法，現在他們在全球各地把訂單資訊列印在飲料紙杯上。無論是透過手機應用程式、得來速服務、外送服務，或親自點餐，每個杯子上都有詳細的備餐指令。

如果崔莎只顧著埋頭執行任務，會繼續在大清早犯下同樣的錯誤，甚至很可能被開除，給自己的職涯帶來更多壓力。

相反，她開創了一種標誌性的做法，讓她在工作中嶄露頭角，對所有店員的工作有所助益，也讓星巴克門市變得更寧靜、更安適，也更有效率。

這個故事提供了一些線索，告訴我們如何在看似沒有太多時間思考或解決問題的高壓情境下，依然堅持學習。

1. 留意問題

提示：當你注意到某件事行不通，這是進入學習模式的大好時機。

2. 設計簡單的實驗

用新的方法取代舊的做事方式。崔莎會留意「杯身上寫訂單」這種做法是否有效。客人滿意嗎？這個小改變讓她的同事開心嗎？是否提升了訂單的正確率？

3. 問自己：我如何擴大影響力？

在獲得正面結果後，崔莎分享自己的發現，並建議其他分店也採用這種做法。

4. 遇到自以為是的阻力時，不要放棄

她最初與其他分店分享想法，得到「這不是我們做事的方法」這種陳詞濫調。但是她原本的分店卻因為採取新做法而大獲成功。為什麼要漠視寶貴的經驗？

5. 繼續完成任務

崔莎在創新的同時，沒有停止為顧客提供服務。即使在她自問「如何能做得更好」時，她關注的依然是要滿足顧客的需求。

（本文摘自《成長心態行動策略》，天下雜誌出版）