兩位創辦人平分股權，卻讓公司走向失控：問題不在錢，而在「沒說清楚的期待」

初次創業的創辦人最常犯的錯誤之一，就是在一開始便平分股權；他們抱著過度理想化的信念，以為這能帶來百分之百、也因此完全對等的投入與貢獻。

一項針對私人科技新創公司、規模為史上最大的薪酬調查顯示，當創辦人皆為首次創業者，且產業經驗相近時，平分股權是最常見的做法。這種情況通常是新組成的團隊在能夠判斷個別創辦人的技能與貢獻之前，就已經決定平分股權。

平均分配股權，反而導致企業成功機率降低！

這些創辦人並不知道，平均分配股權（不管是對半分、三分之一、四分之一，還是分成更多份）往往意味著企業成功的機率較低。根據曾在華頓、紐約大學、康乃爾、哥倫比亞大學教授創業的管理學教授傑森．葛林堡（Jason Greenberg），將平分股權換成清楚協議， 明定預期的貢獻和公平的變動獎勵，新創團隊成功生存的可能性增加 4 倍。 共同創辦人最好建立一套具彈性的股權分配機制，例如動態調整的股權制度，或在股權與薪資之間取得平衡。如此一來，當每個人的實際貢獻逐漸明朗時，也更容易做出相應調整。

為什麼平均分配股權如此普遍？主要是因為這似乎是驅動平等投入與貢獻的最佳方式。這是一種帶著理想主義色彩的特立獨行，用來反擊企業文化中那種令人窒息的斤斤計較與追名逐利。創辦人這樣想，我們的目標是打造驚人的產品、改變世界，而不是為了報酬斤斤計較。

而且，誰會反對「公平」呢？

平均分配同時也是避免討論「期望」這種尷尬話題的一種方式。 我能貢獻什麼？你能貢獻什麼？我們對品質和速度的標準是什麼？我們各自預期將付出多少時間、努力與資源？ 如果沒有把這些期望說清楚，幾乎不可能讓創始團隊中的每個人都符合彼此的標準。共同創辦人之間的貢獻本來就不會完全一致。每個人帶進團隊的技能、人脈、資源都不相同，又怎麼可能完全等量？想像有一本象徵性的帳本，試圖把隱含的期望與明確的獎勵完全掛鉤，結果往往會有人（甚至每個人）感到失望。

當期望沒有明確表達，團隊成員便會憑藉自身的臆測行事，我們對新創公司創辦人的研究印證了這一點。我們針對 33 項領導能力，對數百位創辦人進行評估，包括執行力、高品質產出能力、有效協作、指導與培養團隊成員的能力，以及維持團隊動機的表現等。研究數據顯示，這些創辦人普遍認為只需真正專精一項能力：成為激勵團隊的領導者。然而當共同創辦人彼此評分，期望標準卻大幅提升：他們要求對方在 33 項能力中的 17 項皆要達到卓越水準。

換言之，典型創辦人對他人的期望值，竟是對自我要求標準的 17 倍。

這種存在於「創辦人對自我的最低標準」與「對合作夥伴的全方位期待」之間的巨大落差，即便往往是不自覺形成的，仍值得高度關注。

期望落差導致負面情緒與日俱增

不難想見，這種落差會引發惡性循環；你自認已精通某項領導能力且表現出色，但你的共同創辦人卻暗自責怪你，未能達到他們那份高得多的隱含期望。 久而久之，共同創辦人之間的不滿持續累積，相互指責與怨懟也與日俱增。

醫療科技新創公司共同創辦人若拉與瑪珂娜，在約翰尼斯堡致力解決緊急救護服務效率的過程中，曾親身經歷這樣的慘痛教訓。負責技術開發的若拉在迦納長大，學生時期表現優異且熱衷電玩，立志要取得電腦科學學位。當她在當地大學初入程式設計課堂，看著人生中第一行程式碼「Hello, World!」成功執行，那股湧上心頭的悸動讓她領悟：這正是她與生俱來的使命。

若拉於 2019 年在加拿大一所大學攻讀創業與科技碩士期間，結識了瑪珂娜。在南非長大的瑪珂娜，當時已擁有全球健康與發展碩士學位，心懷改善家鄉醫療體系的夢想。她正著手設計一款應用程式的商業計畫，旨在讓南非民眾能更快速、更有效率地獲得緊急醫療援助。瑪珂娜深知自己擅長管理、開發合作、籌募資金與市場行銷，因此亟需一位技術共同創辦人來形成能力互補。

於是若拉出任技術長，瑪珂娜擔任執行長，兩人平分股權後便全心投入工作。

若拉回憶道：「我們倆的技能組合相輔相成，瑪珂娜熟稔公共衛生，我擅長技術開發。」資金有限的情況下，若拉招募了幾位迦納的開發人員，整個團隊耗費數月心血追求產品與市場契合。然而瑪珂娜不斷對開發團隊追加功能要求，力求提升產品吸引力，這讓若拉漸感壓力，她開始害怕每週與合夥人的會議，因為在那些會議中，所有未訴諸於口的訴求都化成無形的壓力：「再多做一點，還要再快。」

若拉至今仍清晰記得那個瞬間：她赫然意識到，她的共同創辦人根本不了解軟體開發背後的艱鉅挑戰。瑪珂娜當時輕描淡寫的提議，「我們在應用程式這邊加一個按鈕吧，這應該很簡單，對不對？」若拉強壓內心的焦躁，耐心解釋這個看似簡單的修改有多困難，尤其先前5 次會議已有堆積如山的功能需求尚未解決。

我們經常在與新創公司的執行長與技術長之間觀察到這類問題。

執行長通常站在客戶與投資人面前，用炫目的新科技描繪璀璨的前景；技術長則得四處奔波，竭力兌現這些宏大承諾，同時還要避免在過程中積累過多技術債。 執行長往往活耀於未來的想像，技術長卻必須牢牢扎根於當下，才能確保產品如期交付。 兩者也常對共同創辦人的知識、技能與投入懷有自己的想像：執行長總以為技術長對產品開發無所不知，技術長則可能認為執行長有本事為新創公司取得所需的一切資源。

瑪珂娜與若拉最終修復了合作關係，關鍵在於她們選擇坦誠相待，公開彼此的感受與期望，而非將不滿隱藏心底。瑪珂娜開誠布公地對若拉說：「我對技術的了解有限，如果你不主動說明開發這些功能會遇到的困難，我永遠無從了解。」

時隔兩年回首往事，瑪珂娜特別肯定當時坦誠所帶來的價值：「我們將種種期望逐一攤開討論，辨明取捨，這個過程對我們而言極其珍貴。」對創辦人而言，比起討論如何分配股權更重要的，是確保所有期望都能清晰呈現、坦然商議。

畢竟，那些未曾言明的期待，幾乎註定會落空。

（本文摘自《篝火時刻》，三采）