創業初期因為平分股權而忽略了具體分工，確實容易在公司發展後產生權責不清與情緒性對立。要重新定義權責與期待，建議採取以下步驟：
釐清決策機制與權責基礎
首先，必須回歸到「股權比例」作為權責分配的根本。若當初採取平均分配，建議重新審視各成員投入的資源、時間與專業價值。根據《經理人》整理的專家建議，團隊應避免「多頭馬車」，必須確立一位領導者，並在持股比例上有所區別，以確保決策效率。[1] 若成員間無法對細部條件達成共識，至少要先建立明確的「決議機制」，將遊戲規則一一列出，避免後續陷入無止盡的爭吵。[1]
透過「實驗」與「授權」調整分工
當組織進入需要規模化的階段，經營者不能再事必躬親，必須學會「傳球」。以台灣本土公關集團的經驗為例，經營者應從「什麼都管」轉變為「只看大策略」，並透過導師制度傳承經驗，讓夥伴參與決策，這不僅能降低經營者的負擔，也能提升團隊的共識與抗拒感。[6] 在調整分工時，可以將新任務視為「實驗」，定義明確的成功指標（KPI），並透過扁平化的溝通，讓成員在低成本、可逆的前提下嘗試新方法，藉此觀察誰適合承擔何種職責。[3]
建立制度化的管理結構
若團隊因缺乏管理而出現內鬥或資源爭奪，這代表組織需要引入層級。創業家兄弟的創辦人經驗提醒，創業初期雖然靠傻勁，但隨著組織擴大，必須具備帶領團隊與靈活應變的能力。[5] 若要進行組織調整，建議參考 U 公司的做法，重新審視技術核心與市場區隔，明確定義 BU（事業單位）的權責，並給予相應的考核誘因。[4] 此外，若成員無法適應被管理，創辦人應在早期就明確溝通，隨著公司成長，管理層級的增加是必然的，這有助於降低員工的心理落差。[7]
心態調整與價值觀對齊
重新定義權責的過程必然伴隨摩擦，關鍵在於「醜話說在前頭」。成員間應放開心胸討論營運方式，若成員投入的時間與精力不同，則應個案討論薪資與股權的對應調整，以達到制衡效果。[1] 經營者在拔擢主管時，應優先從內部團隊尋找價值觀一致的人選，並給予適當的「時間」與「空間」，透過逐步放手與授權，建立彼此的信任基礎。[2]
