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把「手段」當「目的」,再用力也無法成功!

杜書伍
2016-04-07
作者 杜書伍
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在求學過程中,每個人都會經歷無數次大大小小的考試,父母也經常會加以督促、要求。我們都知道,考試、父母的要求,都只是一種「手段」,真正的目的是要達到好的學習成果、學得有用的知識。

但是,求學一、二十年間,許多人不知不覺陷入「誤把手段當目的」的情形,以為讀書是為了考試、為了父母。於是學校有考試、父母有要求才念書,否則就荒廢課業,甚至用作弊的方式來應付。

如今再來回想,想必每個人都很清楚「考試是手段、好的學習成果才是目的」,以及「讀書是為自己,而不是為父母」的道理。但是,在我們日常工作中,「誤把手段當目的」的情形難道不是到處存在、屢見不鮮嗎?

以業務經營管理而言,主管會透過檢核各項KPI指標數字來進行管理,建立KPI是幫助業務人員達成業績目標的「手段」,其真正目的,是要達到整體通路經營的穩健與業績的提升。

如果誤把手段當目的,而利用各種方法把數字「做」得漂亮,看到數字背後可能存在的問題,卻只想掩飾、合理化,則不僅無法達到穩健經營、提升業績的效果,反而可能隱藏問題,產生危害。

再以產品的行銷而言,產品經理也必須利用各種管道行銷產品,甚至採取促銷手法,這些做法同樣是手段,其目的是讓客戶充分瞭解產品的特色而產生購買動機。

或是,對還在猶豫的客戶,增強其購買意願,而最終目的則是整體銷售業績的提升。如果誤把手段當目的,只強調自己規劃了多少種促銷,或是在網站寫了多少篇文章,卻不問促銷是否切中客戶購買考量上的關鍵點,或是網站內容的表達是否足以產生正面效果,那麼,投入再多資源亦屬枉然。

除了上述例子之外,誤把手段當目的的情形還存在於許多細微之處,例如,溝通。與他人溝通的目的,是要對方充分瞭解事情的精神與本質,使其準確判斷該如何提供協助、配合;至於口頭說明、發電子郵件等等,都只是手段、方法。

如果清楚認知目的所在,為了把事情做好,則在溝通的技巧、用語便會特別注意,也會有溝通的耐心;可是,卻常有人誤把手段當目的,以為「我已經說了」、「我已經發e-mail了」就表示達到了目的,卻未注意對方是否掌握到事情的重點、是否確實配合,於是效果不彰、未能成事。

其實,無論是公司的各種運作制度與規定,或是主管平時的要求、指示,都只是手段、方法。其最終目的在確保公司整體營運品質與績效的提升,而在市場上更具競爭力,並且長期穩定成長與發展;同時,透過各種要求,也藉以達到訓練員工,提升員工專業化能力的目的。

如果未能清楚地分辨手段與目的,而陷入應付了事的態度,表面上符合了規定、要求,但是卻未產生真正的效果,業績無法成長、個人能力也未能提升。

我們在職場上可以普遍看到,在一段時日之後,有些人的能力可以有顯著的成長,但也有人在原地踏步,最後因為無法跟上組織成長腳步而被淘汰,產生這麼大差異的關鍵之一,便在於是否能夠隨時清楚分辨何為手段、何為目的。

延伸閱讀 /

1. 遇到「不管你」的主管別太高興!他可能是自私自利的人...
2. CEO眼中的「大將之才」是怎樣?3 個方法,鍛鍊自己的思考格局

(本文出自「杜書伍 聯強國際總裁」粉絲團,原文請點此。)

圖片來源 / stephanie carter via flickr, CC licenesd

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製圖 / 經理人編輯部

換了位子卻不換「腦袋」,團隊可能更容易解散?專家:新官上任先換 3 種思維

2025-07-18 整理・撰文 吳俊毅
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組織內常會有一種模範員工,不僅績效達標、犯錯率低而且使命必達,短短數年就被提拔為團隊領導者,並因此接受公司的重點栽培,學習主管基本能力,如預算編列、會議管理等。

但這種優秀人才在上任後,卻發生績效沒有達標、管理也出現問題,甚至讓團隊面臨崩潰邊緣;為何具有潛力的模範員工,反而成為不適任的領導者?

新官上任遇挫折,是因為換了位子卻「不換腦袋」?

據知名市調機構顧能(Gartner)研究,在首次接棒成為「新官」的領導者中,有高達6 成的工作者會在 2 年內面臨失敗。

波士頓卡羅爾管理學院(Boston College Carroll School of Management)的教授海德.阿貝利(Heide Abelli)認為,這 不代表企業識人不明,而是培訓制度出了問題——提供了管理職的訓練,卻忽略了培養「新官」需要具備領導思維。

延伸閱讀:領導者和管理者,有何不同?領導力之父:有 12 個顯著差異

阿貝利解釋,培訓計畫失敗的原因,在於企業忽視對於這群新官的理解,以及照顧他們的潛在需求。換了位置卻不換腦袋,反而讓過去模範員工的成功,成為擔任領導者的阻力。

這也是許多新手主管陷入撞牆期的關鍵所在:不是技巧不夠,而是沒有一套方法能協助他們轉換視角、練習帶人心法。

為了幫助新官上任順利轉型,《經理人》推出「成為傑出主管的第一課」線上課及《新手主管實戰練習範本》模板,針對從同事變上司後會遇到的自我定位、交辦任務、Z世代溝通等問題,提供系統化的解方與練習策略。

阿貝利建議所有「新官上任」的領導者都應該轉換下列 3 種腦袋:

1 號腦袋:團隊思維

對員工來說,組織是根據個人工作表現來評估績效,因此力求個人表現獲得成功與肯定,已經深植體內成為本能,愈優秀的員工,愈是以「自我」為導向,這正是他們成功的要素之一。

但成為領導者, 心態就必須從自我轉向團隊,焦點也必須從個人成功轉為促進團隊勝利。 如果新上任的領導者持續以自我為導向,將難以讓部屬放心追隨,恐引發團隊缺乏動力、難合作互動等問題,將團隊一步步推向失敗。

反之,若領導者能將腦袋轉換成「團隊思維」,將自己的工作定義成為團隊帶來效益,當部屬看到領導者為了集體的利益而服務時,將被激勵而更加努力,讓組織邁向卓越。

2 號腦袋:解決問題

模範員工十分聰明,會積極避免自身落入問題無法解決的困境,所以多數傾向只接受能夠解決的挑戰,心態上偏向於「迴避問題」。為了保護自己的形象與聲譽,儘管可能喪失機會也會選擇追求穩定性。

作為領導者卻必須挑戰現狀,追求創新並對改變保持開放態度,不能過於避免風險,甚至必須想像新的可能性,不能被面臨的困難或問題所阻礙。

所以,領導者必須換上「解決問題」的腦袋,對於習慣迴避風險的人來說,這的確是一大挑戰,但若沒有進行轉變,他們將難以適應計畫的快速變化。阿貝利建議領導者可以設定更有挑戰性的目標,同時勇於承擔犯錯的風險,才能為組織找到新的方向。

延伸閱讀:千禧世代普遍喜愛「迴避風險」?當心去脈絡化的刻板印象,限制你的選擇

3 號腦袋:靈活適應

模範員工在執行方面十分出色,一直以來都能夠按時將工作完成,也十分重視決策的執行力,所以在擔任領導者時, 容易只專注在如何最快速著手處理,卻忽略掉執行前溝通與改善的空間 ,甚至可能對於部屬的提案產生抵制情緒。

阿貝利提醒領導者,若是過於關注於執行面,會變得抗拒創新與改變,反而讓團隊錯失創新的機會和失去競爭力,甚至忽視客戶的需求,對組織造成災難性的後果。

假如換上「靈活適應」的腦袋、領導者在制定決策時也會樂於接受不同觀點,能夠讓執行更加有靈活性,因應不斷變化的環境;當組織始終保持靈活並緊密合作,就能夠打造強大的跨職能團隊,對於客戶的需求做出靈活與快速的反應。

新官上任3思維
海德.阿貝利認為,新任領導者先轉換成團隊思維、解決問題、靈活適應等 3 種思維。
製圖 / 經理人編輯部

資料來源:CLOHRMorning

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