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績效不好的主管,都有這7種特徵!

亞瑟的業務筆記
2015-11-16
作者 亞瑟的業務筆記
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像托爾斯泰在《安娜.卡列尼娜》裡著名的開頭:「幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸」。績效好的主管大都一樣,工作勤奮、明智決策、生活自律,偶爾還能善體人意,是個溫暖的人;但是績效不好的主管則以各種做張做勢的姿態出現在工作場所。

這些績效不好的業務主管有一些共同的特徵:

1. 他們不做決定

主管最主要的工作之一就是做決定。某些主管不喜歡做決定,這類的主管有許多理由不做決定,他們喜歡等更多的訊息、更多的意見、更多的選擇,或者察言觀色等待他的主管給出風向。

面對基本問題的決定,每一個人都不需要等待建議,或者最高主管給他們方向,他們就能根據職權和經驗做決定。會找上業務主管,大部分是喪權辱國割地賠款的決定,可是,好的領導者就是要面對挑戰,他的工作就是要做艱難的決定,他必須有能力知道如何明智的做決定。

2. 他們不分享資訊

某些業務主管喜歡在工作上保留一些關鍵的訊息。這些關鍵的訊息是與工作有關,需要拿出來讓大家知道的。太多的秘密會讓辦公室充滿了八卦和政治盤算,太多的秘密也會讓員工彼此不能信任,好的經理人不僅會分享訊息,也會解釋這些訊息的意義。

好的主管會讓與工作有關的訊息充分透明。當部門內部訊息透明,每個人會覺得被信任。工作環境透明的好處是,若是工作上碰上了困難,有能力的同仁都會主動跳出來提供意見,協助解決問題。

3. 他們不願打破規矩

設立規矩的目的是要幫助我們順利達成目標,不是為了防礙我們工作的進行。總的來說,員工當然要遵守公司政策,但是政策不是死的,只要合理和必要,規則都可以打破。某些經理人永遠喜歡在安全情況下工作,他們遵守規矩。他們不喜歡打破規矩,因為他們擔心承擔責任和也不願面對風險。

這類的經理人通常很固執,很注重細節和程序。但是好的經理人必須承擔責任,知道什麼情況下,規矩與利害如何衡量。即使有時候他們也會犯錯,但是他們也需要機會。好的經理人也需要做出明確的決定,告訴同仁要「這樣做」或「那樣做」,不要說「可能」、「大概」,不要模糊,每一個部屬都需要明確的指示。

4. 他們不管理自己

某些經理人不能管理自己的工作時間,且不說不能準時上班,甚且把私生活帶進工作場合,這都是干擾別人工作的壞習慣。某些經理人喜歡超時工作,超時工作顯示他們不能控制他們的工作時間和工作的程序。這類的經理人喜歡炫耀他們長時間的工作,而不是績效。如果他們不能控制他們工作時間,他們通常也不能管理自己。

業務工作最後的完成是在客戶端;業務主管的工作,最後的完成都是在業務同仁的手上;每個人都不該成為別人的負擔,起碼要把屬於自己責任範圍內的工作先做好,如果不能自律管理自己,怎麼期望掌握在別人手裡的工作可以順利完成呢?

5. 他們不願雇用更聰明的人

不願雇用更聰明的人,這類主管不是過份自信,就是過分沒自信。績效不好的人不喜歡任用比他們更聰明的人。他們是自我的,也是傲慢的,他們看不見,或者沒有能力欣賞別人的長處。另一種狀況是,他們要獨攬所有的榮耀,他們沒有能力也不願承認其他同仁的貢獻。

由於他們不知道,也不願意與更聰明的人一起工作,所以他們可能很努力,但是不能組建一個有效的核心團隊朝著目標前進。這類的主管最好的狀況,頂多就是一個人厲害,而不是一個團隊很厲害。

6. 他們在大老闆面前批評自己的團隊成員

當大老闆指導視察的時候,他會與大老闆一起批評自己的團隊成員,或是在大老闆面前談論自己團隊成員的缺點。業務主管當然對自己的團隊成員有自己的觀察,也可能會與別人聊天時,談到這些成員的優缺點。但是不管是優點,還是缺點,做為主管就是要概括承受自己團隊成員的所有好的與壞的結果。

老闆的安全感是員工給的,業務主管如果覺得團隊成員不適任,甚至可以讓他們離開,但是不可以在大老闆面前批評自己團隊成員。這種行為表示這位主管在推卸責任。推卸責任的業務主管是無法團結一個團隊,自然也不可能有好績效。

7. 他們不願為了團隊扮演壞人

他們怕別人不喜歡他們,他們太喜歡當好人的感覺。我們都希望與人為善、與人相處得融洽。但是當主管的人並沒有與世無爭的權利,他們必須有立場,也必須堅持這些立場。做主管的人想當好人,想要息事寧人,只會讓撒潑耍無賴的人更無賴,懶散的人更懶散,然後大家的遊戲規則變得混亂無法控制,結果就是讓想努力的人在團隊裡被排擠無法努力。

做主管要敢於堅守對的立場,敢於做出大家不喜歡的決定,雖然不見得討到喜歡,但是一定會贏得明智部屬的尊敬,只要明智的部屬能夠理解這些決定的困難,願意共同承擔,這一定會是一個有效的團隊。

績效不好的主管形形色色,當然不只上列七種特徵(七原罪),他們很大程度上受到環境的薰陶、文化的影響,及自己成長環境的影響。但是不管什麼樣的特徵,共同點就是不願回到商業的本質看生意,不願負起自己該有的責任。

每個人都有或多或少的虛榮心;每個人都有或多或少趨吉避凶,追求安全無壓力環境傾向,這個道理大家都懂。但是生意就是生意,別人製造的麻煩就是要做主管的人來解決。沒有別的辦法,生意就是回到生意本質,面對問題,按部就班的處理事情,該有的成果才會出來,這是做主管的人無可推卸的責任。

延伸閱讀 /

1. 中階主管最常犯的5個錯誤!別讓部屬離你越來越遠

2. 認清自己的性格,才能找出管理盲點!4種領導性格,你是哪一種?

圖片來源 / Tommy Wells via flickr, CC licensed

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製圖 / 經理人編輯部

換了位子卻不換「腦袋」,團隊可能更容易解散?專家:新官上任先換 3 種思維

2025-07-18 整理・撰文 吳俊毅
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組織內常會有一種模範員工,不僅績效達標、犯錯率低而且使命必達,短短數年就被提拔為團隊領導者,並因此接受公司的重點栽培,學習主管基本能力,如預算編列、會議管理等。

但這種優秀人才在上任後,卻發生績效沒有達標、管理也出現問題,甚至讓團隊面臨崩潰邊緣;為何具有潛力的模範員工,反而成為不適任的領導者?

新官上任遇挫折,是因為換了位子卻「不換腦袋」?

據知名市調機構顧能(Gartner)研究,在首次接棒成為「新官」的領導者中,有高達6 成的工作者會在 2 年內面臨失敗。

波士頓卡羅爾管理學院(Boston College Carroll School of Management)的教授海德.阿貝利(Heide Abelli)認為,這 不代表企業識人不明,而是培訓制度出了問題——提供了管理職的訓練,卻忽略了培養「新官」需要具備領導思維。

延伸閱讀:領導者和管理者,有何不同?領導力之父:有 12 個顯著差異

阿貝利解釋,培訓計畫失敗的原因,在於企業忽視對於這群新官的理解,以及照顧他們的潛在需求。換了位置卻不換腦袋,反而讓過去模範員工的成功,成為擔任領導者的阻力。

這也是許多新手主管陷入撞牆期的關鍵所在:不是技巧不夠,而是沒有一套方法能協助他們轉換視角、練習帶人心法。

為了幫助新官上任順利轉型,《經理人》推出「成為傑出主管的第一課」線上課及《新手主管實戰練習範本》模板,針對從同事變上司後會遇到的自我定位、交辦任務、Z世代溝通等問題,提供系統化的解方與練習策略。

阿貝利建議所有「新官上任」的領導者都應該轉換下列 3 種腦袋:

1 號腦袋:團隊思維

對員工來說,組織是根據個人工作表現來評估績效,因此力求個人表現獲得成功與肯定,已經深植體內成為本能,愈優秀的員工,愈是以「自我」為導向,這正是他們成功的要素之一。

但成為領導者, 心態就必須從自我轉向團隊,焦點也必須從個人成功轉為促進團隊勝利。 如果新上任的領導者持續以自我為導向,將難以讓部屬放心追隨,恐引發團隊缺乏動力、難合作互動等問題,將團隊一步步推向失敗。

反之,若領導者能將腦袋轉換成「團隊思維」,將自己的工作定義成為團隊帶來效益,當部屬看到領導者為了集體的利益而服務時,將被激勵而更加努力,讓組織邁向卓越。

2 號腦袋:解決問題

模範員工十分聰明,會積極避免自身落入問題無法解決的困境,所以多數傾向只接受能夠解決的挑戰,心態上偏向於「迴避問題」。為了保護自己的形象與聲譽,儘管可能喪失機會也會選擇追求穩定性。

作為領導者卻必須挑戰現狀,追求創新並對改變保持開放態度,不能過於避免風險,甚至必須想像新的可能性,不能被面臨的困難或問題所阻礙。

所以,領導者必須換上「解決問題」的腦袋,對於習慣迴避風險的人來說,這的確是一大挑戰,但若沒有進行轉變,他們將難以適應計畫的快速變化。阿貝利建議領導者可以設定更有挑戰性的目標,同時勇於承擔犯錯的風險,才能為組織找到新的方向。

延伸閱讀:千禧世代普遍喜愛「迴避風險」?當心去脈絡化的刻板印象,限制你的選擇

3 號腦袋:靈活適應

模範員工在執行方面十分出色,一直以來都能夠按時將工作完成,也十分重視決策的執行力,所以在擔任領導者時, 容易只專注在如何最快速著手處理,卻忽略掉執行前溝通與改善的空間 ,甚至可能對於部屬的提案產生抵制情緒。

阿貝利提醒領導者,若是過於關注於執行面,會變得抗拒創新與改變,反而讓團隊錯失創新的機會和失去競爭力,甚至忽視客戶的需求,對組織造成災難性的後果。

假如換上「靈活適應」的腦袋、領導者在制定決策時也會樂於接受不同觀點,能夠讓執行更加有靈活性,因應不斷變化的環境;當組織始終保持靈活並緊密合作,就能夠打造強大的跨職能團隊,對於客戶的需求做出靈活與快速的反應。

新官上任3思維
海德.阿貝利認為,新任領導者先轉換成團隊思維、解決問題、靈活適應等 3 種思維。
製圖 / 經理人編輯部

資料來源:CLOHRMorning

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