一家科技公司從別家公司挖來一位經驗豐富、國外名校畢業的博士，擔任研發副總。
兩個月後，在例行月會中，各級主管和資深工程師陸續報告工作進度和檢討，但是在過程中，幾乎每個人都被打斷。等全部的人都說完之後，副總還做出這樣的總結：「不論你們當中有人在公司裡有過多麼傑出的表現，在我眼裡，你們所有人都是不夠格的。下個月的工作進度和檢討報告，請全部事先交給我看過。」
會議室中的氣氛，剎時降到冰點。
主管行為愈「矛盾」，部屬工作表現愈好？
美國《管理學院期刊》（Academy of Management Journal）去年登出一篇極為有趣的論文（標題為〈Paradoxical Leader Behaviors in People Management:：Antecedents and Consequences〉），撰文的學者們首次以實證研究的方法，提出領導人在人員管理上的「辯證性領導行為」（paradoxical leader behaviors），探討其形成因素，以及對追隨者的影響。
文中將辯證性領導行為定義為：領導人採用了看似矛盾的行為，來解決組織裡的矛盾事務。例如，主管高度自負，卻能表達個人是不完美的，也能夠了解每個人的價值；主管用相同標準對待每一位部屬，又能根據每位部屬的不同特質來帶領他們等。該研究發現，主管的辯證性領導行為表現愈優異，他們部屬的工作績效（如工作熟練行為、適應行為、主動積極行為）就愈好。
就字面上解釋，辯證思維是指兩個看似對立、矛盾的事物或觀念。然而，從更大、更寬、更高的角度來看，相對性的兩面卻也相反相成、相互依存，猶如中國人講的陰與陽的和諧平衡。在邏輯思維中，事物一般是「非彼即此」「非真即假」「非黑即白」；但是在辯證思維中，事物可以在同一時間裡「亦彼亦此」「亦真亦假」「亦黑亦白」，而不影響思維活動的正常進行。
組織裡也充斥著許多看似對立的觀念或事物，像是短期目標和長期目標、工作導向和關係導向、成本降低和品質提升、標準化和客製化等等。如果單純運用邏輯思維，組織在做決策時，就只能單純地二選一，不是這個，就是那個；運用辯證思維時，任何兩個看似對立的事物，這個和那個都是同時存在、相互依存的。
這和老子認為，世上萬物都是相對立而存在，有「兩兩相成、對立轉化、物極必反、循環往復」的特性的主張相符。儘管他要人們「為而不爭」，但是一般人偏偏有所為、就有所爭，「方正就割人、銳利就傷人、直率就放肆、光亮就刺耀。」
領導人要如何做到「既能方正卻又不割人、既能銳利卻又不傷人、既能直率卻又不放肆、既能光亮卻又不刺耀」？前述的實證研究中，提出了許多觀察和衡量辯證性領導人的方法，以下是其中幾個例子：
- 主管必須彰顯自己在領導上的企圖心，也必須讓部屬分享領導的角色；
- 主管必須掌控任務目標的達成，過程中也必須讓部屬有足夠的自主性；
- 主管必須清楚明白主管與部屬的區別，在領導的角色上又不會顯露出傲慢；
- 主管必須強調工作任務的標準化，又必須給予部屬足夠的彈性；
- 主管要爭取成為他人注意的焦點，也要允許他人分享掌聲和鎂光燈；
- 主管要堅持獲得他人的尊重，也必須尊重他人。
將對立的兩方統一起來，以辯證思維強化領導力
我用3個歷史故事，延伸說明辯證性領導的意義和重要性。
1.千里馬和伯樂。這兩個角色看起來是對立的，鮑叔牙卻把它們融合得很好，他自己不但是匹千里馬，也是稱職的伯樂，為國舉才，找來一匹更優秀的千里馬，把管仲推薦給齊桓公，讓齊桓公成為春秋五霸之首，自己也留下千古美名。
2.嚴厲與關懷。戰國名將吳起治軍一向嚴明，對於士兵卻又像照顧家人一般，甚至可以為受傷的士兵吸爛瘡的膿，讓對方產生父性的移情作用，願意為其效死。一位紀律嚴格卻又關愛子弟兵的將軍，當然也是一位辯證性的領導人。
3.勝軍與敗軍。楚漢相爭時，韓信攻打趙國，廣武君李左車向成安君陳餘獻上擊敗韓信的良策，陳餘不接受，終於兵敗被殺。韓信欣賞李左車的才能，獎賞千金要生擒他。
活捉李左車之後，韓信非但不追究他為陳餘獻策的罪過，反而放下身段，以大將軍身分向被俘虜的李左車行拜師大禮，請教他用兵大計。
李左車起初不願降服，認為「敗軍之將，何以言勇；亡國之大夫，不可以圖存」，最後被韓信的真誠感動，獻上降燕之策，使燕國不戰而降，助韓信立下大功。
韓信願以戰勝國大將軍的身分，向戰敗國大夫拜師請益，勝者向敗者學習，敗者反過來為勝者籌謀而獲取更大的勝利，證明相對性的兩面相反相成，領導者的辯證思維有助於解決矛盾的困境。
將對立的兩方，在一定的條件下統一起來，可以說是一種破壞性創新的行為。這種行為說得白話一點，就是「拿捏」。就像一開始提到的那位副總，如果他能夠拿捏好自負與謙遜、標準和彈性、領導與被領導對立的觀念和事物，他的豐富經驗和優勢學歷，將會有更大的發揮。
延伸閱讀 / 曾國藩的領導學：御將之道，不貴權術
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圖片來源 / wikipedia
