你們家的人力資源部門，是哪一種？
故事一：
我參與過一場HR聚集的策略性人力資源研討會，聽到一位副總級別的人資高管疾呼：「所有CEO都該擔任過人資主管！」當下掌聲如雷，許多人立馬附和並分享公司不重視人資、预算過低、只關注業務或技術、不被邀請參加業務會議等。讓我一度懷疑參加的是人資心靈治療團體或人資取暖研討會。
故事二：
曾聽一個由法務主宰人事部門公司的經理說：「我們公司的人事部就是一股黑暗的勢力。當人資建議我不能錄用某人時，我萬萬不敢違逆他的『建議』」。
故事三：
人力資源主管表示：「最近有一個團隊合作的課程非常好，我們公司很需要」；「我們必須建立以職能模型為基礎的系統性培訓體系」；「NLP對領導力太有用了，應該好好規劃一下如何導入」；「我們很需要加強中階經理培訓」；「公司的績效管理體系一直很受質疑，該考慮升級為平衡計分卡」等。
當你們家的HR如同「故事一」，請不要太苛責他們，他們只是不小心陷入組織分工的遺毒，永遠戴著所謂「專業的人力資源管理有色眼鏡」看待一切事物，講著人資的獨門語言。總感覺他們與現實、與經營脫節，缺乏商業思維與觀點。
如果你們公司是「故事二」，那對HR來說應該是最「爽」的環境了，因為你們家的HR根本就是橫著走，他可能覺得對於「人」的掌握，他比你「專業」（這可能也是事實），可惜這個專業的HR直接把人才管理的責任與能力，從你（經理人）的手上奪了下來，足以左右用人決策。（這種公司多嗎？好像很少聽到？）
許多公司的HR急著擺脫「故事一」，但卻不小心落入「故事三」。請不要責怪他們，至少他們正努力讓自己更有價值，只是沒有對症下藥，沒有先讓病人察覺到問題，就忙著塞藥丸給病人。如果真的要罵，就罵那些過度推銷的管理顧問或培訓公司（雖然他們都是真心相信自己的產品），有時為了買賣，難免神化了培訓課程或專案的效果。
Know-How弄好管理的訣竅
人力資源部門的定位，就像是「踩在高空繩索的特技人員」，這條繩索通向經理人們的身上，向左偏一點（凡事依循直線單位的需求，只做行政服務）會墜落、向右偏一點（過度越俎代庖，或導入『自認專業』的工具卻無助經營）也會墜落，這「不是一件人幹的工作」，HR必須穩穩的站在繩索中央，緊盯著主管們，悄悄擺動繩索來喚醒他們對人才的管理責任與意識，建立他們的自信與能力，再穩步前進。
HR從不是戲的主角，但必須對主角（經理人們）有極大價值、對整部戲（公司經營）有極大價值，但常常沒人會發現你存在（如果你要做這行，請認命）。
人力資源夥伴們，「如何抓準你的定位」有幾個基本方向：
好的人資人員，必須流著「商業的血液」
你要能用CEO或直線主管們熟悉的商業語言溝通及對話，能談些商業布局和策略觀點。唯有這樣，你才能跳脫「故事一」的窘境。
你必須知道：「每個部門經理都肩負著人力資源的任務」
他們是部門的主要負責人，必須有能力並承擔起人才管理的責任，不是你。人資的任務是啟發部門主管的自覺與投入，這才是最大的責任。不然你將落入「故事二」的越俎代庖。請永遠記得管理大師彼得．杜拉克的話：「人力資源管理的起點，是對管理者的管理。」
「專業」是直線單位的經理人說了算，不是你自己或人資同業說了算
關於「故事三」的行為，我只能這麼告訴你：如果你的經理人們沒有覺得需要、沒有感到痛點、沒有覺得有幫助，那麼導入再厲害的工具、課程或顧問案，最後都只會變成架上一本本厚厚灰塵的報告，請走出你的辦公室、闔上你專業書籍，「走入民間、查訪民情」吧。
