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HR與業務單位的衝突(二):做太少被當行政,做太多又被嫌多事!人資主管的兩難

2019-11-14 01:27:36
Managertoday
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你們家的人力資源部門,是哪一種?故事一:我參與過一場HR聚集的策略性人力資源研討會,聽到一位副總級別的人資高管疾呼:

你們家的人力資源部門,是哪一種?

故事一:
我參與過一場HR聚集的策略性人力資源研討會,聽到一位副總級別的人資高管疾呼:「所有CEO都該擔任過人資主管!」當下掌聲如雷,許多人立馬附和並分享公司不重視人資、预算過低、只關注業務或技術、不被邀請參加業務會議等。讓我一度懷疑參加的是人資心靈治療團體或人資取暖研討會。

故事二:
曾聽一個由法務主宰人事部門公司的經理說:「我們公司的人事部就是一股黑暗的勢力。當人資建議我不能錄用某人時,我萬萬不敢違逆他的『建議』」。

故事三:
人力資源主管表示:「最近有一個團隊合作的課程非常好,我們公司很需要」;「我們必須建立以職能模型為基礎的系統性培訓體系」;「NLP對領導力太有用了,應該好好規劃一下如何導入」;「我們很需要加強中階經理培訓」;「公司的績效管理體系一直很受質疑,該考慮升級為平衡計分卡」等。

當你們家的HR如同「故事一」,請不要太苛責他們,他們只是不小心陷入組織分工的遺毒,永遠戴著所謂「專業的人力資源管理有色眼鏡」看待一切事物,講著人資的獨門語言。總感覺他們與現實、與經營脫節,缺乏商業思維與觀點。

如果你們公司是「故事二」,那對HR來說應該是最「爽」的環境了,因為你們家的HR根本就是橫著走,他可能覺得對於「人」的掌握,他比你「專業」(這可能也是事實),可惜這個專業的HR直接把人才管理的責任與能力,從你(經理人)的手上奪了下來,足以左右用人決策。(這種公司多嗎?好像很少聽到?)

許多公司的HR急著擺脫「故事一」,但卻不小心落入「故事三」。請不要責怪他們,至少他們正努力讓自己更有價值,只是沒有對症下藥,沒有先讓病人察覺到問題,就忙著塞藥丸給病人。如果真的要罵,就罵那些過度推銷的管理顧問或培訓公司(雖然他們都是真心相信自己的產品),有時為了買賣,難免神化了培訓課程或專案的效果。

Know-How弄好管理的訣竅

人力資源部門的定位,就像是「踩在高空繩索的特技人員」,這條繩索通向經理人們的身上,向左偏一點(凡事依循直線單位的需求,只做行政服務)會墜落、向右偏一點(過度越俎代庖,或導入『自認專業』的工具卻無助經營)也會墜落,這「不是一件人幹的工作」,HR必須穩穩的站在繩索中央,緊盯著主管們,悄悄擺動繩索來喚醒他們對人才的管理責任與意識,建立他們的自信與能力,再穩步前進。

HR從不是戲的主角,但必須對主角(經理人們)有極大價值、對整部戲(公司經營)有極大價值,但常常沒人會發現你存在(如果你要做這行,請認命)。

人力資源夥伴們,「如何抓準你的定位」有幾個基本方向:

好的人資人員,必須流著「商業的血液」

你要能用CEO或直線主管們熟悉的商業語言溝通及對話,能談些商業布局和策略觀點。唯有這樣,你才能跳脫「故事一」的窘境。

你必須知道:「每個部門經理都肩負著人力資源的任務」

他們是部門的主要負責人,必須有能力並承擔起人才管理的責任,不是你。人資的任務是啟發部門主管的自覺與投入,這才是最大的責任。不然你將落入「故事二」的越俎代庖。請永遠記得管理大師彼得.杜拉克的話:「人力資源管理的起點,是對管理者的管理。」

「專業」是直線單位的經理人說了算,不是你自己或人資同業說了算

關於「故事三」的行為,我只能這麼告訴你:如果你的經理人們沒有覺得需要、沒有感到痛點、沒有覺得有幫助,那麼導入再厲害的工具、課程或顧問案,最後都只會變成架上一本本厚厚灰塵的報告,請走出你的辦公室、闔上你專業書籍,「走入民間、查訪民情」吧。

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