去年在《得到》聽到可口可樂教父唐納德 ‧ 基奧（Donald R．Keough）的《管理十誡》覺得很不錯，就在我每天的 excel 工作表上開了一個 tab 紀錄上去，這樣子不時可以看到。
不願冒任何風險
我想這一點在創業者的身上很難看到，不過我很慶幸我們的團隊很會做風險控管，對此我由衷感謝踩煞車的夥伴（特別尊敬我們家 co-founder & CFO）。
思維僵化、我行我素
堅持目標跟思維僵化、我行我素，看似孿生兄弟，但是有一件事情可以做為區隔：我們是否以事實（Fact）以及數據（Number）做為決策的依據。
把自己完全孤立、封閉起來
我很高興團隊成員裡面，總有幾個總是很努力給我打臉，只要是打得好，我也很欣然接受；打得不好其實我也沒太多在意，只要是立意良善，人都有不同意見的時候。對於那些勇於跟你爭論的夥伴要分外珍惜，因為他真正在意的是團隊、公司的發展。
犯了錯誤拒不承認，目空一切
犯錯的時候一般人容易進入自我保護模式，這點純屬自然。不過我很喜歡 Sega（iKala 愛卡拉執行長暨共同創辦人程世嘉）跟我說的一句話：「其實有時候，我們只要跟大家說我錯了，然後趕緊修正就是了」。
是的，我們都會犯錯，「認清錯誤」才不會對錯誤產生「commitment」，新創團隊沒有太多時間跟資源「執著」在錯誤的方向上。
只求發展，漠視商業道德
幾天前聽羅輯思維的其中一期〈不沉的大鳳號為什麼會沉？〉，聽完後我格外有感觸。
看似運氣不好的事情，其實追根究柢，是文化跟制度決定了戰場的命運。如果我們對外漠視商業道德，我們對內就同樣地沒有約束力。一個毫無商業道德的集團，當只有利益互相維繫時，遲早會因為商業道德敗壞從內部開始分崩離析，這樣子的團隊是走不長久的。
不用心思考，對該做的事一知半解
我們所處的產業變化得非常快，因此要達到全知全解才來行動，時機也都過去了，但是不能因為這樣子而有偷懶的藉口，不盡力去瞭解市場。對此，我特別崇尚敝公司的 build-measure-learn 文化（編按：即矽谷創業家艾瑞克 ‧ 萊斯（Eric Ries）所著 《精實創業》一書中，所提到的「製造—檢驗—學習」文化，是一種發展商業模式、開發新產品的方法）。這樣子的文化，既能要求團隊盡力理解市場的反饋，又能讓團隊小步快跑地探索未知的市場。
自己不去把握，完全信賴專家
有時候我的客戶總是非常驚奇，為什麼我還在持續處理第一線的工作。因為我完全相信日本「經營之聖」稻盛和夫的觀點：「現場有神靈，答案永遠在現場」。我們所處的行業變動非常快，身為決策者我必須要站在第一線，感受到市場最原始的訊號。專家的意見固然重要，但客戶的反饋更為重要，我總得要親自聽聽這些客戶的想法。
行政作風盛行、團隊臃腫
敝公司沒什麼特別的階級，如 Sega 所說「領導即服務」，擔任領導者其實是在服務團隊成員。雖然團隊運作有相關 SOP，但是這些 SOP 是要確保大家「工作協同有效率」。
如果市場環境變了，我們在意的不是「生存的機會」而是 SOP，那這個團隊就很有問題了。所以 SOP 既要被建立，也要被修正。這點「build-measure-learn 」一樣適用在此情境。
訊息錯位、溝通不暢
一個團隊裡總有不同的角色，當我們把這個角色扮演得淋漓盡致的時候，其實我們只做到了 50 分，因為這時候我們只有站在自己的角色在想事情。另外 50 分，需要的是站在協同方的角度一起想事情，才真能把事情推進。
有時候我們只能在自己的角色上拿到 40 分，但是我們卻能夠在協同的角色上多拿 40 分。跳脫角色的本位主義十分困難，但是我們要特別使那些可以做得到的人受到矚目，因為他們將是跨團隊溝通重要的黏著劑。
對未來心懷恐懼，悲觀主義色彩深厚
無論環境好壞，時間總是往前。我們總能夠在我們所能觸及的範圍，盡力做好建設。我們不需要過度大頭症，去承擔世界的未來；但我們也不用妄自非薄，覺得一己之力十分有限、難有建樹。世界的好壞，不影響你自身的累積。
喪失對工作和生活的激情
工作跟人生都有太多不如意的事，過度放大不如意的事，很容易摧毀自己的人生。所以，每天心懷感激，心存正念，困境也只是人生更上層樓的台階。
