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怎樣才算是「好主管」?可口可樂教父給我的「管理十誡」

2019-10-20 14:04:57
Managertoday
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去年在《得到》聽到可口可樂教父唐納德 ‧ 基奧(Donald R.Keough)的《管理十誡》覺得很不錯,就在我每天的 excel 工作表上開了一個 tab 紀錄上去,這樣子不時可以看到。

去年在《得到》聽到可口可樂教父唐納德 ‧ 基奧(Donald R.Keough)的《管理十誡》覺得很不錯,就在我每天的 excel 工作表上開了一個 tab 紀錄上去,這樣子不時可以看到。

不願冒任何風險

我想這一點在創業者的身上很難看到,不過我很慶幸我們的團隊很會做風險控管,對此我由衷感謝踩煞車的夥伴(特別尊敬我們家 co-founder & CFO)。

思維僵化、我行我素

堅持目標跟思維僵化、我行我素,看似孿生兄弟,但是有一件事情可以做為區隔:我們是否以事實(Fact)以及數據(Number)做為決策的依據

把自己完全孤立、封閉起來

我很高興團隊成員裡面,總有幾個總是很努力給我打臉,只要是打得好,我也很欣然接受;打得不好其實我也沒太多在意,只要是立意良善,人都有不同意見的時候。對於那些勇於跟你爭論的夥伴要分外珍惜,因為他真正在意的是團隊、公司的發展。

犯了錯誤拒不承認,目空一切

犯錯的時候一般人容易進入自我保護模式,這點純屬自然。不過我很喜歡 Sega(iKala 愛卡拉執行長暨共同創辦人程世嘉)跟我說的一句話:「其實有時候,我們只要跟大家說我錯了,然後趕緊修正就是了」。

是的,我們都會犯錯,「認清錯誤」才不會對錯誤產生「commitment」,新創團隊沒有太多時間跟資源「執著」在錯誤的方向上。

只求發展,漠視商業道德

幾天前聽羅輯思維的其中一期〈不沉的大鳳號為什麼會沉?〉,聽完後我格外有感觸。

看似運氣不好的事情,其實追根究柢,是文化跟制度決定了戰場的命運。如果我們對外漠視商業道德,我們對內就同樣地沒有約束力。一個毫無商業道德的集團,當只有利益互相維繫時,遲早會因為商業道德敗壞從內部開始分崩離析,這樣子的團隊是走不長久的。

不用心思考,對該做的事一知半解

我們所處的產業變化得非常快,因此要達到全知全解才來行動,時機也都過去了,但是不能因為這樣子而有偷懶的藉口,不盡力去瞭解市場。對此,我特別崇尚敝公司的 build-measure-learn 文化(編按:即矽谷創業家艾瑞克 ‧ 萊斯(Eric Ries)所著 《精實創業》一書中,所提到的「製造—檢驗—學習」文化,是一種發展商業模式、開發新產品的方法)。這樣子的文化,既能要求團隊盡力理解市場的反饋,又能讓團隊小步快跑地探索未知的市場。

自己不去把握,完全信賴專家

有時候我的客戶總是非常驚奇,為什麼我還在持續處理第一線的工作。因為我完全相信日本「經營之聖」稻盛和夫的觀點:「現場有神靈,答案永遠在現場」。我們所處的行業變動非常快,身為決策者我必須要站在第一線,感受到市場最原始的訊號。專家的意見固然重要,但客戶的反饋更為重要,我總得要親自聽聽這些客戶的想法。

行政作風盛行、團隊臃腫

敝公司沒什麼特別的階級,如 Sega 所說「領導即服務」,擔任領導者其實是在服務團隊成員。雖然團隊運作有相關 SOP,但是這些 SOP 是要確保大家「工作協同有效率」。

如果市場環境變了,我們在意的不是「生存的機會」而是 SOP,那這個團隊就很有問題了。所以 SOP 既要被建立,也要被修正。這點「build-measure-learn 」一樣適用在此情境。

訊息錯位、溝通不暢

一個團隊裡總有不同的角色,當我們把這個角色扮演得淋漓盡致的時候,其實我們只做到了 50 分,因為這時候我們只有站在自己的角色在想事情。另外 50 分,需要的是站在協同方的角度一起想事情,才真能把事情推進。

有時候我們只能在自己的角色上拿到 40 分,但是我們卻能夠在協同的角色上多拿 40 分。跳脫角色的本位主義十分困難,但是我們要特別使那些可以做得到的人受到矚目,因為他們將是跨團隊溝通重要的黏著劑。

對未來心懷恐懼,悲觀主義色彩深厚

無論環境好壞,時間總是往前。我們總能夠在我們所能觸及的範圍,盡力做好建設。我們不需要過度大頭症,去承擔世界的未來;但我們也不用妄自非薄,覺得一己之力十分有限、難有建樹。世界的好壞,不影響你自身的累積。

喪失對工作和生活的激情

工作跟人生都有太多不如意的事,過度放大不如意的事,很容易摧毀自己的人生。所以,每天心懷感激,心存正念,困境也只是人生更上層樓的台階。

(本文經授權轉載自「鄭鎧尹」臉書。iKala 徵才中